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「最強のチーム」のたった1つの条件とは?──はじめに

第1章 私はなぜ、チームをうまくまとめられなかったのか?
リーダーの永遠の課題は「どうすれば人は動くのか?」
「成長請負人」が悩み、苦労したこと
あのときの私には周囲がバカに見えていた
「なぜみんな仕事をしないのか」不思議だった
「自分がやればいい」という愚かな発想
マネジメントの「システム」だけを見ていた20代
転職しても結局「自分」しか頼れなかった
突然のクビで人生に変化が
ビッグチャンスの裏に存在した「人の問題」
自分の価値観を押し付けても人は動かない
表面的なチームワークだけでは完全ではない
「自分以外は自分と違う」ことに気づいて一歩前進

第2章 「チームを動かすノウハウ」の落とし穴
なぜ人材不足は解消されないのか?
今いる人材を生かす仕組みはあるか?
「いい戦略」があるだけではチームは機能しない
便利なマニュアルの注意点
成果主義だけを取り入れてもうまくいかない
「相互理解」と「目標設定」を組み合わせよう
立場が違うチームもまとまることはできる
リーダーに本当に必要なこと
Column インセンティブのもう1つの欠点

第3章 自分たちで「目標」を決めればチームはまとまる
自発的に動く人に欠かせないもの
人に注目しなければ仕組みはつくれない
とてもわかりやすい理念が人を動かす
急成長ベンチャーで見つけたチームがまとまる兆し
スタッフ1人ひとりが「貴重な存在」だという意識を持つ
組織全体がチームとしてまとまる5つのステップ
感情にとらわれていては目標は達成できない
「達成体験」がチームを強くする
Column 企業にとって、人の入れ替わりは仕方がない?

第4章 「TDC」を始めることで何が得られるのか?
「TDC」の導入効果がわかる2つのストーリー
TDCとは何か?
TDCを行なうことで得られる具体的効果
TDCにおける「リーダー」の心得
TDCにおける「ナビゲーター」「サポートスタッフ」の役割
ナビゲーターは「全員が本音を語り合える環境」をつくれ
ナビゲーターは「俯瞰力」で話し合いを進行していく
自然にみんなが一丸となるイメージを共有する
メンバーの背景を共有することで全員が仲間になる
原則として全員参加・途中入退場禁止
TDCの初期メンバーを選ぶ3つの基準
参加者アンケートに書かれてはいけない言葉とは?
TDCを1回で終わらせてはいけない

第5章 「TDC」で「最強のチーム」をつくる
TDCの手順と最低限のレギュレーション
TDCのセッションの種類と期待できる効果
解決すべき課題を事前ミーティングで設定する
会場や備品について事前にチェックする
参加者へ送る「招待状」を作成する
開始前のミーティングで進行イメージを確認する
チェックインで参加者の士気を高める
ゲーム(アイスブレイク)で心をほぐす
参加者の人生の「背景の共有」をする
休憩中も「インターバルフィードバック」を忘れない
「話し合いのルール」を提案する
効果的な「発言ルール」を提案する
チームの目標を設定する
目標を唱和し「リマインドコール」に落とし込む
フセンを活用してチームの課題をあぶり出す
課題のカテゴリー化とさらなる課題出し
グループごとに課題について討議する
解決策の「管理者・レベル・期限」を決定する
アクションの「リスト化」と「リストメンテナンス」をする
余裕があれば「活動リリース」を提案する
次回の日程の確認とチェックアウト
アンケート配布とスタッフのチェックアウト

第6章 リーダーのための「もっと伝わる」コミュニケーション術
リーダーに必要な「伝わる」コミュニケーション術
せめて8割伝わるように努力しよう
固有の「メンタルモデル」がコミュニケーション・エラーを生む
チームでコミュニケーションを取る際の5つのステップ
ストーリーを使ってメンバーの「感性」にアプローチする
もう「阿吽の呼吸」に甘えられる時代ではない
チームで理解し合うべき3つのポイント
今いる仲間を信じることができる組織は強い
チームシップあふれる自律成長型組織をつくるために──おわりに