カテゴリー: メルマガ

池本克之です。

世の中には、２種類の社長がいます。
労働型社長と、経営型社長です。




労働型社長は、
自らがトップ営業マンとして
会社の仕組みを率先して動かすような社長。
あらゆる分野で自分で確認しないと気が済まず、
社員になかなか仕事を任せることができない、
会社が大きくなるに従って、
自分が忙しくなります。


一方、経営型社長は、
会社の仕組みの外にいて仕組みを作ったり、
改善するような社長。
会社のミッション・ビジョン・バリューを定めたり、
会社の仕組みの構築、改善に注力する。
基本的に仕事は社員に任せているので、
仕事の時間が短く、
勉強などのインプットの時間は多い、
余暇も十分に取ることができる。
会社が大きくなっても、
自分の忙しさは変わりません。


こんな特徴があります。




会社が小さい間は、
自らがトップ営業マンとして
会社の売上を作っていく必要があるのは、
正直なところやむを得ない面があります。


しかし、
従業員が10人、20人、30人と
増えていくに連れて、
そんな自分が売上を作るような社長も、
次第に経営者としての
側面を身につけていかないといけません。


中小企業の場合、
完全に経営型社長に振り切ることは難しいでしょうが、
少なくとも『経営』や『
マネジメント』の能力を磨いたり、
会社の仕組みを整えること、
改善することに着手していく必要があります。


ここ数日お話している、
関通の達城社長も、
トップ営業で次々と受注を取ってくる状態から、
会社の仕組みを整えて、
スタッフが最大限のパフォーマンスを
発揮するための仕組みづくりに力を入れることで、
さらなる成長を実現することができました。

営業は他の人にやってもらうことができますが、
会社の仕組みを変えることは、
社長であるあなたにしかできません。

あなたがもし、
３億、５億の壁を越えて、
それ以上の規模に会社を成長させたいと思ったら
1人のスーパー営業マン＝あなたの力
では不可能なのです。


そこで必要になってくるのが、
『チームの力を使うこと』であり、
『スタッフに最大限のパフォーマンスを発揮してもらうこと』

私が常々お伝えしていることはこのことなのです。



経営の神様と言われる、
松下幸之助は、

「どうして、
あなたは一代で日本を代表する大企業を
つくることができたのですか？」

という記者の質問に対して、

「学歴がなく、病弱で貧乏だったから。」
と答えたといいます。

病弱だったから、
あまり体を酷使して働くことができない、
学歴がないから、
自分より知識のある人に判断してもらったほうがいい、

そういう考えで、
社員への権限移譲を進めたとのことです。



たとえ、あなたの学歴が高く、
健康な体を持っていたとしても、
社長1人で成し遂げることができるものよりも、
スタッフ１人１人が活躍して、みんなで成し遂げることの方が、
より大きいということは明白です。

あなたの働いている時間のうち、
経営者の仕事（仕組みを作る、改善する）に
使っている時間はどれくらいでしょうか？

池本克之です。

それではお待たせしました。

『ブラック企業』としての指導を受ける
直前だった関通の達城社長が、
いかにして1人月８０時間という
長時間労働から解放され、
『総務2人で850（昨日と同じ数字）
人の会社を管理している』という
極めて労働生産性の高い社内体制を作っていったのか・・



キーワード①
「働き方改革とは、
やらなくてもいい仕事をなくすこと
＝『会社の仕組みを変えること』
であり、それは社長の仕事である」

労働基準監督署からの指導が入る目前だった達城社長が、
取り掛かったことが、

『業務のあらゆる無駄を徹底的に取り除くこと』

まずはじめに取り掛かったことが、
『会議の回数を月１０回から、月１回に減らすこと』
多くの企業で無駄な会議の存在が指摘されています。

パーソル綜合研究所によると、
1万人規模の大企業では、
１年間に約１５億円の人件費を無駄な会議に
費やしているとのことです。

関通でも多分にもれず、
あまり効果的でない会議が複数ありました。
会議の内容を見直した結果、会議の回数を
1/10までに減らすことができました。


次に取り組んだのが、
顧客とのコミュニケーションの無駄を取り除くこと。

それまで関通では、取引先との様々な
やりとりを電話で行っていました。
それを取引先の理解も取り付けた上で、
緊急時以外の連絡をメールで行うことに。

倉庫での梱包、発送業務の最中に、
いちいち電話をかけるために作業の途中で
中断をするということがなくなり、
作業の合間にメールでの連絡をすることで、
作業効率が大幅にアップしました。


達城社長は、
会議の時間を減らし、
顧客との連絡方法を簡素にすることの2つで、
大幅に残業時間を減らすことに成功しました。

見直された、会議も、顧客との連絡も、
会社の中で当たり前の業務として行われていたものです。

それを変えることができるのは、社長です。

たとえ現場で不満を持っている社員がいたとしても、
ここまでの改革を普通の社員、
ましてやパートさんが主導することは、
難しいでしょう。

社長自らが、主導して改革を行うことで、
スピード感を持った改革ができたのです。

「社長の仕事は、会社の仕組みを作ること」

達城社長はそういっています。





キーワード②
『１かがみでももったいない』

会議のムダと、取引先との連絡手段の変更で残業時間を
大幅に減らした達城社長が次に取り掛かったのが、

『無駄なこと、やらなくてもいいことはやらなくていい』
と、徹底的にスタッフに教え込むことでした。

現場の無駄は、現場で作業するスタッフが一番多く知っています。

これまで、現場の作業に不満を持っていたり、
改善案を持っていたスタッフたちも、
改善の提案をすることがいいことだと理解できて初めて、
積極的に改善の提案を出すことができます。

関通でも、全社的な活動として、
『ムダ取り活動』を推進、

日々、スタッフからの改善提案を募集し、
効果のある改善策は全社に展開。
また、改善策に対する報酬制度も整え、
会社全体で生産性の改善に取り組みました。

その象徴となるのが、
『１歩、１かがみの無駄を取り除く』
ということです。

実際に、倉庫の掲示板には、
たくさんの改善するための作業ポイント
が書かれています。

スタッフの改善提案から生まれた
業務改善の一つを紹介しますね。

たくさんのネットショップの梱包、
配送業務を請け負っている関通では、
商品の袋づめを１人当たり平均２００回行っているそうです。

その作業を16秒から、9秒に削減することが、
「かがんで包装用の袋を取り除く手間を削減すること」でした。

包装用の袋の置き場を、机の下から、机の横に変えることで、
『7秒』を節約することができたのです。

『7秒』と聞くと、それくらいと思えますが、
1回あたり7秒ですので、１日１人当たり7×200
= 1400秒（23,3分）
の削減になるのです。

これで、一人当たり月約８時間の残業代節約になります。

『１かがみ』の削減、おそるべしですね。




いかがでしたでしょうか？
あなたは、達城社長のストーリーから、
何を学びますか？

２つの大きなポイントがあります。


①働く仕組み（会社の仕組み）を変えるのは、
社長の仕事である。

②現場のスタッフから改善の提案が
どんどん出るための仕組みを
作ることです。


『社員が自ら自律的に行動する組織を作る』
これは私がいつもお伝えしている組織学習経営の
理想の形でもありますが、
同時に、組織学習経営を取り入れると決めることは、
社長にしかできない仕事でもあります。



ここから、関通の生産性がどんどん高まっていくのですが、
話が長くなってしまうので、
850人を２人で管理する直接の秘密については
また今度のメルマガでお話しします。



PS.
関通が『ブラック企業』だった時の話をまだみていない方は、
昨晩のメルマガをご覧ください。


PPS.
実はこのストーリーは、NHKの番組、
『ルソンの扉』でも取り上げられています。
気になる方は、下記のURLよりご覧ください。
↓↓↓
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池本克之です。



今回は、たった２人の総務部、
しかも20代の若い女性、
で850人の社員を管理している会社をご紹介します。

この会社は、
関通という物流会社で、
今年の５月に私のテレビ番組にも出演いただきました。
また、昨年楽天と提携したことで、
ネット通販の業界で大きな話題にもなりました。


総務2人で850人の会社を管理している秘密をお話する前に、
まずは、関通が今の状態に変わる前の話をさせてください。



株式会社関通は、達城久裕社長が、
軽トラ１台から一代で築き上げた会社です。
（そのストーリーが面白いのですが、今日のテーマから脱線して
しまうので、来週水曜日のメルマガでお話しします）



達城社長は、チャレンジ精神の塊のような方で、
現在まで続いている物流事業をはじめ、様々な仕事に挑戦した結果、
ネット通販の物流代行で業績を伸ばして行きました。

当時からネット通販が活発になっていたという時代背景もあり、
売上もスタッフの数も急成長しました。



しかし、いいことばかりではありませんでした。

顧客の数はどんどん増えていくので、
それに合わせて急いでスタッフを採用するものの、
教育が追いつかず、一つ一つの作業に時間がかかってしまう。

その結果、スタッフの残業時間は
月に平均50時間が当たり前の日々になっていました。

もちろん、そんな状態では、せっかく入社してくれたスタッフも
ストレスを抱えて、どんどん退職していってしまいます。

しかし、そんな状態でも会社の業績は急成長していますので、
当時の達城社長は目の前の仕事に対処するのが精一杯でした。

長期的な視点で、重要だとわかっていながらも、
労働環境の改善に注力することはできずにいました。

そんなある日のこと、社長に一本の電話がありました。



==========================
電話：「プルルルル」

達城社長：「はい、関通の達城です。」

相手：「私、東大阪労働基準監督署の○○と申します。
実は、おたくの会社について、これまでにおたくの会社を
退職したスタッフの方々から残業が多いとか、
よくない噂がたくさん出ているようでして・・
一度職場の見学と、ヒアリングのお時間をいただけますでしょうか？」

達城社長：「・・・・」
==========================



いわゆる『ブラック企業』として指導を受ける直前でした。

「・・こらあかんやろ・・」

今までも必死にやってきてはいましたが、
この体制で働き続けると、必ずどこかでツケが回ってくる。

流石にまずいと認識した達城社長は、
ここから社内体制の改革に取り組み始めます。




その時の取り組みが、いま関通が成功している秘訣であり、
『総務2人で850人の会社を管理している』
という社内体制の原型になっているのですが・・

さて、達城社長は何をしたのでしょうか？

続きは、また明日、お話したいと思います。

池本克之です。


目標のない仕事はありえない。


目標を設定しないと
目先の仕事に追われるだけ。


これでは、成長もしにくいし、
やりがいも感じにくい。


だからこそ、
今すぐには実現できないような
大きな目標を立てるのも、
モチベーションをアップさせるためには
重要なことだ。



ただし、ここで大切になってくるのが
目標の立て方。


上司は、部下に
適正な目標を立てさせる必要がある。


「立てさせる」というのは、
目標はまず部下が自分で考え、
上司がアドバイスを行って
調整するべきものだからだ。


決して、部下任せにしてはいけない。


というのも、


部下の中には
「目標は高ければ高いほどいい」
と思うのか、
非常にチャレンジングな目標を
設定する人もいる。


かと思うと、謙虚なのか、
自分を過小評価しているのか、
低すぎる目標を設定する人もいる。


なので、目標を決める時には、
部下任せにするのではなく、
上司も関わっていかなければならない。


・・・・・・・・・・・・・・・・


適正な目標というのは、
一体どんな目標なのか？


それは、高すぎず、
低すぎない目標のこと。


つまり、

「ちょっと背伸びをすれば
手が届くかもしれない」
と思えるラインが最適だ。


上司は部下の力量をしっかり見極め、
「ここならなんとか届くだろう」
という絶妙な目標を
一緒に立ててあげることが重要だ。



例えば、先ほどの
非常にチャレンジングな目標を
設定している部下には、


「意気込みはわかるが、
それは難しいだろう。

自分で自分の首を絞めることに
なりかねない。

その75%くらいのところでどうだ？」

などとアドバイスするといいだろう。


反対に、あまりに低すぎる目標を
設定している部下には、


「そんな目標だと簡単すぎて
君自身の成長に繋がらないかもしれない。

君ならあと20%くらい
上乗せしても大丈夫だろう」


というようなアドバイスをする。


このように、上司は
部下が最適な目標を立てられるよう、
上手に導いてあげる必要がある。


・・・・・・・・・・・・・・・・


目標のない仕事はありえない。


しかし、
どんな目標でもいいのかというと
そうではなく、
部下の力量を見極めて調整していく
必要がある。


正しい目標設定ができれば、
間違いなく結果は出る。


ぜひ、部下に目標設定をさせる時には
部下任せにせず、
積極的に上司も関わっていってほしい。


PS
動き出しの早いチームをつくるには、
どうすればいいのか？


それには、ここにヒントがある。
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池本克之です。


人手不足と言われる今の時代。


せっかく採用した人が
短期間で辞めてしまうと、
会社にとっては大きな痛手になる。


特に、採用に投資したお金を
回収する前に辞められると尚更だ。


一体、何が原因で
人は辞めるという決断をするのだろうか？


・・・・・・・・・・・・・・・


退職の理由を調べてみると、
色々なものが出てくる。


例えば、
給与や福利厚生が良くないから。


職場の人間関係が良くないから、
休日や残業時間などの待遇が
良くないから、など。


色々ある。


しかし、多くの場合
人が辞める時、
本音ではなく建前を使う。


なので、本当のところは
わからないというのが実情だろう。


そんな中でも1つ言えることは、
辞めるという決断を下すまでには
いくつものきっかけがある、
ということだ。


そのきっかけが積み重なって、
最終的に辞めるという決断をしている。


であれば、
それに早めに気づき、
問題や悩みを解決してあげれば
退職を回避できたかもしれない。


では、どうやって
問題や悩みに気づいてあげれば
いいのかというと、

普段からのコミュニケーションが
鍵になる。


退職を未然に防げない大きな原因には、
コミュニケーション不足が多い。


特に私たちは、
普段の仕事が忙しくて
社員とゆっくり話をすることがない。


また、会社にいない人も多く、
いても社員より忙しいので
ゆっくりコミュニケーションを取る
暇がなかったりする。


コミュニケーションをしたとしても
仕事の話。


それも、必要最低限のことしか
話していないのではないか。


これでは、社員のちょっとした変化に
気づくことは難しい。


・・・・・・・・・・・・・・・


では、社員とじっくり
コミュニケーションを取るには
何が効果的か？


私は、面談だと考えている。


なぜなら、部下と1対1で
じっくり話をすることができるからだ。


そして、何か問題があれば
その場ですぐに解決することもできる。


また、回数を重ねることで
お互いの信頼関係も構築されるようになる。


信頼関係が構築されれば、
「この人になら何でも言える」
ということも増える。



実際に面談を導入した
私のクライアント様は、


今までは社員がすぐに
辞めてしまうことで悩んでいた。


しかも、
どうして辞めていくのかわからない…
という状況だった。


しかし、面談を取り入れたことで、

社員が何に悩んでいるのか？
ということが事前にわかるように
なったので、

退職を未然に回避できるように
なっている。


社長自身、
「明らかに退職が減った」
と仰っている。


実際に、面談は
退職を回避するのに役立つものだ。


・・・・・・・・・・・・・・・


優秀な人材が離れていくほど
辛いものはない。


人手不足の時代だからこそ、
せっかく採用した人が
短期間で辞めてしまわないように、
私たちは対策を打つべきなのである。


もし、あなたの会社で
部下と密に話す場がないというのなら、
面談を取り入れてみてはどうだろうか？


すぐに効果は現れなかったとしても、
あなたの会社が良い方向へ向かうことは
間違いない。


PS
私は、ネットプライスの社長をしていた
十数年前から面談を取り入れており、
今でも続けている。


もし、あなたが
面談のやり方がわからない、
なかなか一歩を踏み出せない…
というのなら、


すでに効果実証済みである面談の方法を
具体的にまとめたものがある。
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ただ、これは今日までなので、
会社を良くしていきたいと思う人は
見逃さないでほしい。

池本克之です。


今、多くの企業で
部下との面談が注目されている。


その理由の中には、
組織にいる一人ひとりの
自発性を高めたい、


部下が主体的に行動できる
企業風土をつくりたいという
企業が増えているからだ。


そして、そのためには
普段のコミュニケーションだけでは
足りないと感じている人が増えている
という背景もある。


あなたはどうだろうか？


部下と充分なコミュニケーションが
取れているだろうか？



特に、若い部下との
コミュニケーションに困っている上司は
非常に多い。


また、今の若者は
少しでも職場が嫌だと思うと
すぐに辞めてしまう。


実際、転職の機会は多く、
ひどいケースでは
数ヶ月で辞めてしまう場合もある。


信じられないかもしれないが、
辞める理由の中には

「研修で仲良くなった子たちと
違う部署になったから」

というものまである。


これを見てもわかるように、
明らかに私たちと若者との間には
大きなギャップがある。


そして、このギャップを
放置したままにしていれば、
早期離職をする人が出てくるのは
もちろん、

会社の未来も危うくなるだろう。


だからこそ、
部下と1対1で話す面談が
重要になってくるのだ。


・・・・・・・・・・・・・・


面談をすれば、


・部下が何を考えているのか？
・何を目指しているのか？
・何に困っているのか？


このようなことが
よく理解できるようになる。


そうすると、
例えば、将来的に別の部署で
仕事をしてみたいと考えていることが
面談を通して分かれば、

適材適所を実現することができる。


それにより、
社員の能力ややる気は一気に上がり、
あなたの会社に定着することにも繋がる。


しかし、このようなことは、
社員に直接訊いてみないとわからない。


本当は何を考えているのか？
何を思っているのか？


これら本音の部分を訊いてみないと、
適材適所さえも実現してあげることは
できないのだ。


その結果、
部下は自分の本音を言う機会がないので、
少しずつ不満を抱え、
最悪、辞めるという選択をする場合もある。



社長の中には、

「何か思っているなら
言えばいいじゃないか」


そう思う人もいるかもしれない。


しかし、仕事をしていれば、
何か気になったり、
思っていることがあったとしても
なかなか言えないのが現実だ。


・・・・・・・・・・・・・・


さて、あなたの会社では
部下と面談をしているだろうか？


面談を通して
コミュニケーションがしっかり
取れていれば、
部下のちょっとした変化にも
早く気づけるようになる。



せっかくお金と時間をかけて
採用した人が
短期間で辞めてしまわないように、

まだ面談をしていないというのなら
ぜひ、導入してみてほしい。


これこそが、
組織にいる一人ひとりの自発性を高め、
部下が主体的に行動できる
企業風土をつくることにも
繋がっていくのだから。


PS
実は、面談には
効果的な面談と
そうではない面談がある。


もしあなたが、
効果的な面談の方法を知りたいのなら、
これがオススメだ。
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PPS
一足先に池本式面談を導入した
企業の事例は、こちら。
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池本克之です。


今はライフスタイルが多様化しており、
働き方も人それぞれになった。



そんな中で、
何が重要になってくるかというと
コミュニケーションだ。


色々なツールが出てきたおかげで、
直接顔を合わせなくても
コミュニケーションが取れるようになった。


それはそれで、
とても便利なのだが、

その反面、
直接顔を合わせて会話する機会が
減っているのも事実ではないか。


そして、そんな時に出てくる問題が
「社員が何を考えているのか
わからない」
という問題である。


このような問題に対して
私がよくオススメするのが面談だ。


実際、同じような問題を抱えていた
社長にインタビューした内容があるので
今日はあなたにもシェアしたい。



・・・・・・・・・・・・・・・


池本：
それでは、よろしくお願いします。


井上さん（以下：井）：
お願いします。


池：まずは、簡単に
自己紹介をお願いしていいですか。


井：はい。株式会社プラスワン
エンターテイメントの
井上と申します。


池：今回、面談の話なんですけれども、
面談を導入する前は
どんな悩みがありましたか？


井：簡単に言いますと、
部下のそれぞれの想いが
わからないというか、

何を悩んで、何を考えているのかが
わからないというのが
一番悩みとしてありました。


池：なるほど。社員数何人ぐらい？


井：今、8名ですね。


池：社長さんとして8名の方と
面談しなきゃいけないわけですけど、


最初に
「面談やったらどうですか？」
という話を聞いた時、
正直どう思われました？


井：正直、本音を言うのかなとか、
実際に心を開いてくれるのかな、
というところは
半信半疑なところがありました。


池：なるほど。

実際にやってみて、
そういう半信半疑なものは
どう変わりましたか？


井：実際やってみると、
一対一で話しをする機会は
あまり無かったものですから、
結構、本音がポロポロと出てきて。


実際に何を悩んでいるのかとか、
どんなことを考えているのか
というのがわかって、

じゃあ、どういうふうに
解決していこうか、というのも
具体策が見えたというか。


すごく良かったなというふうに
私は思っています。


池：社員さんやご自身は、
何か変化、影響がありましたか？


井：以前よりも
距離が近くなったというか、
相談しやすくなったというのも
感じましたし、

こちらも向こうの悩みとか、
何に困っているのかというのも
わかっているので、

「それは結果どうなったんだい？」
という進捗を確認できるので、
すごくスムーズになってると思います。


池：なるほど。

面談をしたことで良い事が
色々起きているみたいですが、
これ続けていったほうがいいと
思われますか？


井：絶対、続けた方がいいと思います。


池：続けていくと、将来さらに良い事、
何か待っていそうでしょうか？


井：そうですね、

今、私が軸でそういった1on1を
やっているんですけども、

これが浸透していけば、
次の責任者とかリーダーが
同じように部下を育てていく。


組織としてコミュニケーションが取れた
風通しの良い状態が作れるんじゃないか
と思います。


池：なるほど。

最後になりますけれども、
この組織学習経営の面談のプログラムを
提供しているわけですけれども、

どんな方におすすめだと思われますか？


井：やはり経営者の方で、
部下に悩んでいる方とか、

部下が何を考えてるのか
わからないという方に
ぜひ、おすすめできると思っています。


池：ご協力いただきまして
ありがとうございました。


井：ありがとうございました。


・・・・・・・・・・・・・・・



このように、面談をすると
部下が何を考えているのか、
何に悩んでいるのか、ということが
よくわかるようになる。


そして、これがわかれば、
次は解決策を一緒に考えて
行動していけばいいので、
スピードが上がるようになる。


また、さらにいいのは、
部下との距離が近くなること、


お互いの信頼関係が
構築されることだろう。


組織は信頼関係がベースにないと、
成り立たない。


仕事はしにくいし、
お互い別々の方向を向いて仕事を
するようになってしまう。


そうならないためには、
お互いのことをよく知り、
信頼関係を構築していくこと。


これができれば、
井上社長が仰るように、
風通しの良い組織をつくれるように
なるだろう。


もし、あなたが井上社長と同じように、
「部下が何を考えているのか
わからない」
というのなら、

面談を取り入れることを
オススメする。


PS
井上社長へのインタビュー動画は、
こちらからも視聴できる。
↓
https://pajaposs.com/shop2/inoue-case/

池本克之です。


私は、
組織学習経営コンサルタントとして
多くの企業の相談を受けている。


その中でも、
もっとも深刻で一番多いのが
「部下のマネジメント」に
関するものだ。


特に、

「部下が何を考えているのか
理解できない…」

「こちらの指示通りに
動いてくれない…」

「言いたいことが伝わらない…」


といった、
部下に対する悩みを抱えている社長が
非常に多い。


一体どうして
このような問題が起こるのか？


それは、コミュニケーションが
不足しているからだと考えている。


今は、隣の席の人とでも
メールやチャットで会話するような
時代だ。


これはこれでやり取りの内容が
履歴として残るのでいいのだが、
それだけで十分なコミュニケーションが
取れているかというと、疑問が残る。


チームでの仕事は、
いかにコミュニケーション・ロスを
少なくするか、
というのがポイントだ。


日常的に密なやり取りをしていれば、
仕事上でもこのロスを
最小限に抑えることができる。


では、どんなことをすれば
密なやり取りができるのかというと、
それには面談が効果的だ。


実際に、私のクライアント様にも
同じような悩みを抱えている方が
いらっしゃったので、
組織学習経営流の面談をオススメした。


実際に導入してみて
どうだったのか？というのは、

ここから先のインタビューを
ご覧いただきたい。



・・・・・・・・・・・・・・・・


池本（以下：池）：
では、よろしくお願いします。


関谷さん（以下：関）：
よろしくお願いします。


池：まず最初に、
簡単に自己紹介をお願いして
よろしいですか。


関：会社は、自動車の整備を
やっております。

三栄自動車整備工場の
関谷はやとと申します。


池：面談なんですけども、
導入する前って
どんな悩みがあったんでしょう？


関：そうですね。

お客様の車を安全のための
メンテナンスをするんですけども。

ただ、それにつけて
スタッフの考えていることが、
それぞれその仕事に反映されるんです
けれども、

それがうまく指示が伝わらないとか、
お客様の求めている結果が出ないとか、
違う方向に提案をするとか。

そういうバラバラな一体感が無い。

そういうのを何とか解決したいな
というのがありました。


池：なるほど。

そして具体的に、
面談をやった方がいいですよ、
というような提案をさせていただいた
わけですが、

その時は率直に
どう感じられましたか？


関：コミュニケーションが
大事だということに、
事前のセミナーとかに出させて
いただいて、
それで気がついて。

その解決方法は
やっぱり相手が人でありますから、

やっぱり面談といった
コミュニケーションを通じて、
そこから考え方を、
方向性をつけていこうと。

そういうのに気が付いたところですね。


池：そういった気づきは、
実際に面談をスタートされて
何か変わりましたでしょうか？


関：実際にそこには気付いてはいたし、
話聞くと「いいなぁ」と
思ったんですけど、

実際やってみると、
本当に面談の中で違う方向に、
違うことを考えているのに気がついたり。


こちらが伝えたかったことが
全く通じてなかったりとか。


最初の頃は、
そういうギャップの大きさに
めげそうになりましたが、

これは回数を重ねていくしかないと
いうふうに腹を括ってやりました。


池：実際に面談を導入されて、
社員の方の変化を感じられたり、
あるいはご自身の変化とかありました？


関：心が広くなったような。


池：ご自身の？


関：そうですね。

それと、スタッフの人達も、
感じたことをすぐ言葉に
するんじゃなくて、
ひとつ考えてから言葉を発するとか、

考えてから行動に移してくれるように
なって、

その考えの元が
面談を通じて伝えたこととか、
相手が伝えてきたことに応えたこととか、

そういうのに
沿ったものになりつつあるな
という手応えはあります。


池：良いですね。

そういった手応えを
感じていただいている面談ですが、

これ、ずっと継続していくと
この先どんな未来が
見えてきそうでしょうか？


関：そうですね。

少ない人数で、より効果的な仕事。


売上なら普通の目標が100とすれば、
110、120いくような会社とか、

お客様の喜んでくださる評価も
多分、今までやってきた時よりは
上がっていくんじゃないかなと
思ってます。


池：なるほど、良いですね。

今回は、
組織学習経営の面談プログラムを
ご提供しているわけなんですが、

最後に、このプログラムって
どんな方におすすめだと思われますか？


関：とにかく人と関わる仕事に
就かれている方は
もちろんなんですけども。

とにかくコミュニケーションに
問題があるとか、重視したいとか。


池：自信が無いとか？


関：そうですね。

自信が無いとか、強化したい
という方に対してもぴったりだし、

他には無い教育プログラムだと思うので
ぜひやってみたらいいんじゃないかなと
思ってます。


・・・・・・・・・・・・・・・・



面談は、
部下が何を考えているのかを知る
とてもいい手段だ。


実際にやってみると、
自分と部下の考えの違いに
驚くこともあるかもしれない。


だが、このような状態を
ずっと放っておく方が
後々、悪い状況を招きかねない。


お互いの考えのズレを
早目に修正することで、
あなたの会社は
より早く成長していけるように
なるだろう。



「部下が何を考えているのか
理解できない…」

「こちらの指示通りに
動いてくれない…」

「言いたいことが伝わらない…」


もし、そう悩んでいるのなら、
ぜひ面談を導入してみることを
オススメする。


PS
関谷社長へのインタビュー動画は、
こちらから視聴できる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/fOpCcN3d7Gg7tN



PPS
組織学習経営流の面談のやり方を
知りたいのなら、
明日の13時頃のメールを
見逃さないでほしい。


明日から私が実際にしている
面談の具体的な方法をまとめた
キャンペーンが始まる。


ぜひ、確認してほしい。

池本克之です。


チームで仕事をしていくためには、
お互いの信頼関係が欠かせない。


社員同士もそうだし、
社長と部下でも同じだ。


信頼関係がなければ、
うまくいくものも
うまくいきにくくなる。


表面上はうまくいっているように
見えても、
実は、そうではないので、
成果が出にくい。



では、信頼関係はどうやったら
構築できるのか？


それには、コミュニケーションが
重要だと考えている。


普段、私たちは仕事が忙しくて、
会社にほとんどいないという社長も
多いだろう。


することが多いので、
社員とゆっくり時間を取って
コミュニケーションを取る、
というのは難しいかもしれない。


しかし、
コミュニケーションが不足すると
色々な問題が起こるようになる。


例えば、
「社員が何を考えているのか
わからない…」
という問題が起こる。


これは、多くの会社で
起こっている問題の1つだ。


社員が何を考えているのか
わからないので、
こちらが指示をしても
思ったとおりに動いてもらえない
こともある。


しかし、普段から
コミュニケーションが取れていれば、
社員の考えや社長の考えも
お互いにわかっているので、
行動しやすい。



もちろん、信頼関係は
短期間でできるものではない。


しかし、少しずつでも
信頼関係を構築することはできる。


では、どうしたらいいの？
ということであれば、
私は面談をオススメする。


なぜなら、面談の一番のメリットは、
コミュニケーションが密になること
だからだ。


面談の対話の内容は
基本、なんでもアリ。


部下が日ごろ感じていることや、
会社に対する要望。


個人のキャリアップに対する考え方や
職場で「これ、おかしくないですか？」
と疑問に思ったことなど。


部下がやりたいこと、
上司がやらせたいこと。


設定した目標達成に向けての
進捗状況や、
社内でささやかれている噂話など。


忌憚なく話し合うことが
ポイントだ。


実際にやってみると、
社内で何が起こっているのか？
部下が何を考えているのか？

これらがよくわかるようになる。



実際に、私はクライアント様にも
組織学習経営流の面談を導入することを
オススメしている。


ここからは、
実際に面談を導入した社長に
インタビューした時の会話を
共有したい。



・・・・・・・・・・・・・・・・・


池本（以下：池）：
それでは、よろしくお願いします。


埜谷さん（以下：埜）：
お願います。


池：まず、簡単に
自己紹介お願いしてよろしいですか。


埜：はい、株式会社TOUGHLIFE
（タフライフ）の
埜谷 悟と言います。

業種は、接骨院と通販事業を
やっております。


池：なるほど。
早速ですが面談を導入する前、
どんな悩みをお持ちだったでしょうか？


埜：やっぱり、スタッフとの
コミュニケーションの回数とか、
コミュニケーション能力と言うんですかね。

喋ってみないと分からないことは
多いに決まってるんですけども。

「こいつ、何を思っているんだ？」
とか、そういった悩みはありましたね。


池：なるほど。

私の方から、面談やったほうがいいよ
というご提案をさせていただいたん
ですが、
その時はどう思われましたか？


埜：面談やることに対しては、
特に抵抗は無かったです。


池：今までやっていらした？


埜：もともと、私の最近の
テーマなんですけれども、

人生観を語る格好良い大人
ということで。

もともとスタッフ、部下には
結構、語るのが好きだったので、
その場面が1on1という形で増えた
というだけでしたね。


池：実際にスタートしてみて、
イメージは変わりましたか？


埜：そうですね。

喋ってみて思ったのは、
「ああ、こいつこんなことを
考えてたんだ」とか、

普段の一対一の会話でなければ
気付けなかったようなことに
気付けましたね。


池：なるほど、
気付きがあったということですね。

そしてまたこの面談を導入して、
何か色々変化があったと思うんですよね。

スタッフさんの変化なのか、
ご自身の変化なのか。

どういう変化があったんでしょう？


埜：そうですね。

自身の変化と言いますか、
やれてると思ってたんですけども、

実際にこの1on1を最初やってみると、
1on1は相手に思ってることを
喋ってもらう場面だと思うんですけども。

最初は、やはり
「あれ？俺こんなに喋ってんな」とか、
聞く側にまわれてなかったというのは
最初思いましたね。


池：自分の喋ってる量が意外と多い、
なるほど。

そしてこの面談を続けていくと、
どんな未来が期待できそうでしょうか？


埜：スタッフと私の価値観が
だんだん合っていく。

一緒になっていくというんですかね。


池：なるほどね。

最後の質問ですが、
この組織学習経営の面談のプログラム。

これをご提供しているわけですけれども
おすすめできる方ってどんな方だと
思われますか？


埜：はい、恐らく多くの経営者さん、
社長さんがそうだと思うんですけども。

スタッフに対して
もっと良くしてあげたいとか、
会社をもっと良くしたいと
想いはあるのに、
想いが共有できてない。

伝わってない、
価値観が合ってこない。

そういった社長さんというのは、
多分この1on1をやることによって、

スタッフとの意思疎通とか、
想いの共有ということができるように
なっていくんじゃないかなと思います。


池：なるほど、ありがとうございました。


埜：ありがとうございました。


・・・・・・・・・・・・・・・



さて、いかがだっただろうか？


面談は、お互いのことをよく知る
良い機会になる。


お互いのことを知れれば、
こちらが伝えたいこともスムーズに
社員に伝わるようになる。


その結果、思ったとおりの行動を
してもらいやすい。


また、社員が考えていることが
わかることで、
よりスムーズにコミュニケーションを
取れるようになる。


そして、それが
信頼関係を構築することにも
繋がっていく。



面談を続けていけば、
埜谷社長が仰るように、

社員との意思疎通や
想いの共有ができるように
なっていくだろう。


もしあなたの会社で
部下との面談をしていないというのなら
ぜひ取り入れてみることをオススメする。


必ず、あなたの会社が
より良くなるきっかけになるだろう。


PS
埜谷社長へのインタビュー動画は、
こちらからも見れる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/2E7C99orp0mbAK

池本克之です。


日本一のみならず、
世界一の自動車メーカーに
なったトヨタ。


一体どうして
ここまで成長することができたのか？


それには、
色々な要因があるだろうが、


多くの人々が言うように、
1つは「カイゼン」という概念が
根付いているからだろう。


社員一人ひとりが問題を見つけ、
それを解決すべき課題と捉えて
改善策を練って行動する。


それを繰り返してきたからこそ、
あそこまでの規模に成長できたのだ。


そして、トヨタは
今のような超大企業になっても
カイゼンの考え方はなくならない。


どんな企業も、
現状維持を目指したら
後は衰退していくばかり。


それが分かっているから、
大企業のトップも
中長期的な目標や短期的な目標を掲げて
それに向かって会社を運営しているのだ。


企業の成長を望む限り、
課題はずっと見つかる。


そして、課題を解決していくからこそ
常に成長し続けることができるのだ。



では、そんな課題だが、
そもそも会社にとっての
「課題」というのは何なのだろうか？


それは、
あなたが「理想とする姿」と、
「現在の姿」との間にある
すべての障害物だと言える。


この障害物である課題を
すべてクリアしていけば、
あなたが理想とする姿を
実現できるようになる。


だが、ここで大事なことが1つある。


それは、
「自分の会社がどうなりたいのか？」
ということが
分かっていなければならない。


ということだ。


当たり前だが、
なりたい姿が明確になっていないのに
そこへ向かうのは不可能だろう。


社員もどうしたらいいのか
分からない。


なので、まず最初にすべきことは、
「自分の会社がどうなりたいのか？」
ということをしっかり考えることだ。


これが具体的に表現されていて、
社員にも伝えることができれば、

いよいよそれを実現するための
課題に対する解決策を
考えられるようになる。


どうなりたいのか分からないうちは
社員もどこに向かっているのか
分からない。


社長が何を実現したいのかも
分からないので、
あなたが思う通りの行動を取ることも
できないだろう。


なので、まずは
自分の会社がどうなりたいのか？

どうなっていきたいのか？


これを考えるのが重要だ。


そして、決まったら社員とも共有し、
それを実現するための課題を洗い出して
解決策を考えていけばいい。


・・・・・・・・・・・・・・・


組織が成長を続けるためには
課題はずっと見つかる。


そして、課題を解決していくからこそ
常に成長し続けることができる。


あなたが実現したい姿に
近づけるようになるのだ。



さて、あなたの会社がなりたい姿は
どんな姿だろうか？


これを具体的に考えて、
それを実現するための行動を
ぜひ取っていただきたい。



PS
「どうすれば部下が自分で考えて
行動してくれるのか？」


そう悩んでいる人は、
ここにもヒントがある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/7i7kVNqvrJSvIS