池本克之です。
商売をしていく上で、
「マーケットの選択」は
最も大事な経営判断の1つと
言っていい。
なぜなら、ここを間違えると
売れるものも売れなくなってしまうからだ。
そして、その選択基準は、
飽和産業でニッチ（すき間）を探すか、
新しい業態を作るしかないと
考えている。
・・・・・・・・・・・・・・・・
例えば、化粧品を扱うとしよう。
どんな化粧品が売れるか、
頭だけで考えていても
らちがあかない。
まずは、いま売れている他社の商品、
定番品をすべて買い揃え、
研究すること。
それにより、
お客様がなぜ、その商品を選ぶのかを
学ぶことができる。
ネーミング、値段、
キャッチフレーズなど、
できるだけ多くの項目を表にして
比較してみる。
そうすると、
何か見えてくるものがある。
例えば、
「よく売れている化粧品には、
美白を謳った商品が多い」
「美白商品は、
3,000円以下のものが1つもない」
など、色々わかってくる。
そこで、
980円の低価格美白化粧品を
作ってみよう、というように、
商品のアイディアが浮かんでくる。
ニッチを狙う際の大事な考え方は、
ちゃんと市場がある商品の中で
ニッチを見つけていくこと。
新しい切り口を見つけていくことだ。
そもそも、市場のない商品を
開発しようとすると、
ヘンテコ発明品になってしまう。
例えば、
傘を手に持たなくていいように
帽子に傘をつけた発明品があるとする。
確かにユニークではある。
だが、これを欲しがる人は
そうそういないだろう。
・・・・・・・・・・・・・・・・
どんなにすごい商品、
素晴らしいと思う商品を開発しても、
それを欲しがる人がいなければ
売れない。
いくら多くの時間とお金を
かけたとしても、
マーケットの選択が間違っていれば
売れないのだ。
もちろん、
商品自体が良いものであることは
大前提。
しかし、単に良い商品を作るだけでは、
ビジネスとして成功する可能性は
低いということになる。
何らかの課題をもっている人たち
（マーケット）が求めているものを
正しく見極め、
その課題を解決する商品を
提供することが大事なのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたが提供している
サービスや商品は
マーケットの選択を間違っては
いないだろうか？
商売をしていく上で、
「マーケットの選択」は
最も大事な経営判断の1つ。
それを見極める力があれば、
今後、時代が変わったとしても
あなたのビジネスは
成長し続けることができるだろう。
PS
現在、キャンペーン中である
「経営戦略の教科書」の
動画の一部を限定公開している。
↓
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ここでは、
「戦うべき市場を決めるときの
3つの視点」
というテーマで話している。
ぜひ、期間中にご覧頂きたい。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/a433rhvq26ZeZh
カテゴリー: メルマガ
不確実な時代に勝ち残る企業
池本克之です。
これまで当たり前とされてきた常識が
次々と崩れていく中、
10年先も勝ち残っていくためには
何が必要だろうか？
それは、
「変化すること」である。
未来のことは誰にもわからないのだから
わかった時点でそれに合わせて
変えていかないといけない。
しかし、時代の移り変わりとともに
ダメになっていく組織や人を見ていると
過去にやっていたやり方に
しがみつく傾向がある。
そのため、新しいことを学ばず
ますます自分の引き出しが少なくなる。
10年先も勝ち残っていきたいのなら、
ばっさり過去を忘れて
今がどうなっているのかを理解する。
そして、少し先を予測し、
自ら変わることを恐れないのが
重要だ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
私のもとには、日々、
色々な相談がくる。
中には、売上が上がらないという
相談もある。
そんなとき私は、
「過去の顧客リストは
どうなっていますか？」
と尋ねる。
すると、
意外とそのマーケットへの働きかけが
できていないケースが多い。
これは、非常に勿体ない。
なぜなら、
そこから売上が上がる可能性が
あるからだ。
過去にお客様の抱える課題を解決し、
ご満足いただいた経緯があるのなら、
再度、そのお客様に対して
販売していくだけで
売上の積み増しが作れるようになる。
連絡先も買った商品も
すでにわかっているのだから、
最も簡単な方法だ。
実際、過去の顧客リストに
アプローチしたことで売上が上がった
という事例は多くある。
ここで、
私がアドバイスしたような方法を取れば
今までとは違った結果が生まれるだろう。
しかし、
「いやいや、
過去のお客さんにアプローチしても
無駄ですよ」
などと言い、何もしなければ
状況は変わらない。
・・・・・・・・・・・・・・・・
多くの人は、
現状を変えるのが嫌で
過去にやっていたやり方にしがみつく。
だが、今の状況が
思ったような状況ではないのなら、
やり方を変えるしかない。
もう、過去に築き上げられた常識なんて
通用しない時代だ。
いつまでも過去にしがみついていれば
自然淘汰されるのは間違いないだろう。
10年先も勝ち残っていきたいのなら、
変化するのを恐れないこと。
この姿勢こそが、
長く経営を続ける秘訣になるだろう。
PS
10年先も勝ち残っていくためには、
それを実現する経営戦略が欠かせない。
世の中には色々な経営戦略があるが、
私がおすすめする経営戦略はこれだ。
↓
https://pajaposs.com/shop2/management-strategy2/
これまで当たり前とされてきた常識が
次々と崩れていく中、
10年先も勝ち残っていくためには
何が必要だろうか？
それは、
「変化すること」である。
未来のことは誰にもわからないのだから
わかった時点でそれに合わせて
変えていかないといけない。
しかし、時代の移り変わりとともに
ダメになっていく組織や人を見ていると
過去にやっていたやり方に
しがみつく傾向がある。
そのため、新しいことを学ばず
ますます自分の引き出しが少なくなる。
10年先も勝ち残っていきたいのなら、
ばっさり過去を忘れて
今がどうなっているのかを理解する。
そして、少し先を予測し、
自ら変わることを恐れないのが
重要だ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
私のもとには、日々、
色々な相談がくる。
中には、売上が上がらないという
相談もある。
そんなとき私は、
「過去の顧客リストは
どうなっていますか？」
と尋ねる。
すると、
意外とそのマーケットへの働きかけが
できていないケースが多い。
これは、非常に勿体ない。
なぜなら、
そこから売上が上がる可能性が
あるからだ。
過去にお客様の抱える課題を解決し、
ご満足いただいた経緯があるのなら、
再度、そのお客様に対して
販売していくだけで
売上の積み増しが作れるようになる。
連絡先も買った商品も
すでにわかっているのだから、
最も簡単な方法だ。
実際、過去の顧客リストに
アプローチしたことで売上が上がった
という事例は多くある。
ここで、
私がアドバイスしたような方法を取れば
今までとは違った結果が生まれるだろう。
しかし、
「いやいや、
過去のお客さんにアプローチしても
無駄ですよ」
などと言い、何もしなければ
状況は変わらない。
・・・・・・・・・・・・・・・・
多くの人は、
現状を変えるのが嫌で
過去にやっていたやり方にしがみつく。
だが、今の状況が
思ったような状況ではないのなら、
やり方を変えるしかない。
もう、過去に築き上げられた常識なんて
通用しない時代だ。
いつまでも過去にしがみついていれば
自然淘汰されるのは間違いないだろう。
10年先も勝ち残っていきたいのなら、
変化するのを恐れないこと。
この姿勢こそが、
長く経営を続ける秘訣になるだろう。
PS
10年先も勝ち残っていくためには、
それを実現する経営戦略が欠かせない。
世の中には色々な経営戦略があるが、
私がおすすめする経営戦略はこれだ。
↓
https://pajaposs.com/shop2/management-strategy2/
戦略的フォーカス
池本克之です。
経営資源。
これは、経営をしていく上で
とても重要なものだ。
そして、さらに重要なこと。
それは、
その経営資源を何に集中しているか？
ということである。
どんな企業であっても
経営資源は無限ではなく有限。
大企業でも無限にあるわけではない。
だからこそ、
何に集中するのかを決め、
何をやめるのかを決めるというのは、
今後の会社の成長に大きく関わってくる。
・・・・・・・・・・・・・・・・
世の中には、商売が上手で、
同時に複数の商売をやっても
うまくできる人がたまにいる。
しかし、その成果は
どれもそこそこのように感じる。
例えば、4つの事業をして、
それに必要な人材を集めて
別会社を作るぐらいなら、
最初からどれか1つに
集中したほうがいい。
なぜなら、
その方が4倍以上のパワーが
出るからだ。
仮にバラバラであっても、
最終的には全部集約される
見通しがあればまだいいが、
そうではないケースもよく見かける。
・・・・・・・・・・・・・・・・
以前、私がある企業の経営に
参加した時のこと。
社長に
「何にフォーカスしますか？」
と訊くと、
「通販がやりたい」
という答えが返ってきた。
だが、そう言う割には、
通販ではないことを色々やっていた。
なので、私はそのことを率直に伝えた。
最終的には、通販の他は全部やめて、
一番やりたいと思っていることに
集中したのだ。
さて、その結果どうなっただろう？
この企業の社長は、
通信販売で商品を売ることによって、
業界で最も有名なブランドになることを
実現した。
それから半年後ぐらいには、
月商が2倍を超え、
さらに半年後には5倍。
そして、約3年後には
40倍になった。
もし、あの時、
経営資源を通販に集中していなければ
このような結果は得られなかっただろう。
・・・・・・・・・・・・・・・・
多くの経営者は、
色々なアイディアを思いつくので
ついついあれもこれも手を伸ばしたくなる。
しかし、経営資源は有限だ。
だからこそ、
集中すべきことに集中し、
時にはやらないことを決める勇気も
必要なのだ。
さて、あなたは
自社の貴重な経営資源を
何に集中しているだろうか？
経営資源は、無限ではなく有限。
その貴重な経営資源を何に集中するかで
これからの会社の成長は変わってくる。
もしあなたが、
事業がなかなか伸びないことに
悩んでいるのなら、
戦略的なフォーカスをすることが
事業を伸ばす起爆剤になるかもしれない。
PS
世の中には様々な経営戦略がある。
しかし、それを
うまく使いこせている社長は少数だ。
もしあなたが、
経営戦略をうまく使いこなして
大きな成果を手に入れたいのなら、
これがお役に立てる。
↓
https://pajaposs.com/shop2/management-strategy2/
経営資源。
これは、経営をしていく上で
とても重要なものだ。
そして、さらに重要なこと。
それは、
その経営資源を何に集中しているか？
ということである。
どんな企業であっても
経営資源は無限ではなく有限。
大企業でも無限にあるわけではない。
だからこそ、
何に集中するのかを決め、
何をやめるのかを決めるというのは、
今後の会社の成長に大きく関わってくる。
・・・・・・・・・・・・・・・・
世の中には、商売が上手で、
同時に複数の商売をやっても
うまくできる人がたまにいる。
しかし、その成果は
どれもそこそこのように感じる。
例えば、4つの事業をして、
それに必要な人材を集めて
別会社を作るぐらいなら、
最初からどれか1つに
集中したほうがいい。
なぜなら、
その方が4倍以上のパワーが
出るからだ。
仮にバラバラであっても、
最終的には全部集約される
見通しがあればまだいいが、
そうではないケースもよく見かける。
・・・・・・・・・・・・・・・・
以前、私がある企業の経営に
参加した時のこと。
社長に
「何にフォーカスしますか？」
と訊くと、
「通販がやりたい」
という答えが返ってきた。
だが、そう言う割には、
通販ではないことを色々やっていた。
なので、私はそのことを率直に伝えた。
最終的には、通販の他は全部やめて、
一番やりたいと思っていることに
集中したのだ。
さて、その結果どうなっただろう？
この企業の社長は、
通信販売で商品を売ることによって、
業界で最も有名なブランドになることを
実現した。
それから半年後ぐらいには、
月商が2倍を超え、
さらに半年後には5倍。
そして、約3年後には
40倍になった。
もし、あの時、
経営資源を通販に集中していなければ
このような結果は得られなかっただろう。
・・・・・・・・・・・・・・・・
多くの経営者は、
色々なアイディアを思いつくので
ついついあれもこれも手を伸ばしたくなる。
しかし、経営資源は有限だ。
だからこそ、
集中すべきことに集中し、
時にはやらないことを決める勇気も
必要なのだ。
さて、あなたは
自社の貴重な経営資源を
何に集中しているだろうか？
経営資源は、無限ではなく有限。
その貴重な経営資源を何に集中するかで
これからの会社の成長は変わってくる。
もしあなたが、
事業がなかなか伸びないことに
悩んでいるのなら、
戦略的なフォーカスをすることが
事業を伸ばす起爆剤になるかもしれない。
PS
世の中には様々な経営戦略がある。
しかし、それを
うまく使いこせている社長は少数だ。
もしあなたが、
経営戦略をうまく使いこなして
大きな成果を手に入れたいのなら、
これがお役に立てる。
↓
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それは私の担当ではありません
池本克之です。
私は、かつて通販会社の社長をしていた。
今でも覚えているのが、
大きな特注のホワイトボードを
買ってきて、
自社のビジネスモデルを
全部フローチャートにして
書いていたことだ。
どうしてそんなことをしたのか？
それは、会社にいる全員が
自社の構造を理解する必要があると
考えたからだ。
・・・・・・・・・・・・・・
例えば、何か問題が起きた時。
会社で働く人は
それぞれ何かしらの担当を持って
仕事をしているので、
ついつい
「それは私の担当ではありません」
「自分の担当部署じゃないので
よくわかりません」
という発想になりがちだ。
「そりゃそうだよな」
と思うのは簡単だが、
これでは組織としてあまりよくない。
なぜなら、自分以外の人の仕事を
「他人事」として見ているからだ。
こうなると、
お互いに協力しようという意識が
低くなってしまう。
その結果、組織のチームワークは乱れ、
思ったような成果を出せなくなる。
・・・・・・・・・・・・・・
そこで、フローチャートを使って
以下のことを理解してもらう必要があった。
それは、
・会社の中での仕事は
みんな繋がっているということ。
・それを効率化のために、
たまたまあるパーツを担当している
ということ。
・問題が起きた時に
自分のパートじゃないからと言って
関係ないということではない。
やがて自分のパートにも
影響があるのだということ。
そして、そのためには、
ビジネスモデルをフローチャートにする
という方法が非常に有効だったのだ。
さらに、私はそれ以外にも
経営に関わるあらゆる情報を
書いていった。
市場であれば、
どういう市場で戦っているのか？
そこにはどんなライバルがいるのか？
そのライバルたちが
得意にしていることは何なのか？
それに対抗するために
うちの会社が強化しているものは
何なのか？
というような情報も
すべて表現していった。
つまり、
「見える化」していったのだ。
また、売り上げを作るための
数値の計測。
これはKPIと言ったりするが、
そういった重要な指標もすべて書いた。
すると、
大きなホワイトボードを見れば
誰もが自社のことを理解できるという
状態になった。
・・・・・・・・・・・・・・
当時は会社が急成長していたので、
いつまでも私が細かく社員たちに
指示を出し続けるのは限界があった。
自分がやらなければならない仕事や
社長の私にしかできない仕事もあるので
そちらに目を向ける必要があったからだ。
そこでフローチャートを活用し、
私がいなくても
誰でも判断できるという環境を
作っていったわけだ。
自社のビジネスモデルを
見える化したことで、
間違っていること、
おかしなことがあれば
すぐにわかるようになった。
それだけではない。
今まで見えていなかったこと、
大事だけど気付けていなかったことに
気付いたことで、
会社がさらに成長するきっかけになった。
このようなことは私だけではなく、
ビジネスモデルを見直したことで
ますます成長のスピードが速くなり、
成功の階段を上り始めたという会社は
数多くある。
・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社のビジネスモデルは
どのような構造になっているだろうか？
そして、その構造を
社員は理解しているだろうか？
同じ組織にいる人たちが
お互いに協力し合えるように、
ビジネスモデルを見える化することは
あなたの会社がさらに成長することへ繋がる。
ぜひ、積極的に取り組んでみてほしい。
PS
忙しい社長が効率よく勉強するには
何が必要か？
それは、ここで知れる。
↓
https://pajaposs.com/lp/study-skills/
私は、かつて通販会社の社長をしていた。
今でも覚えているのが、
大きな特注のホワイトボードを
買ってきて、
自社のビジネスモデルを
全部フローチャートにして
書いていたことだ。
どうしてそんなことをしたのか？
それは、会社にいる全員が
自社の構造を理解する必要があると
考えたからだ。
・・・・・・・・・・・・・・
例えば、何か問題が起きた時。
会社で働く人は
それぞれ何かしらの担当を持って
仕事をしているので、
ついつい
「それは私の担当ではありません」
「自分の担当部署じゃないので
よくわかりません」
という発想になりがちだ。
「そりゃそうだよな」
と思うのは簡単だが、
これでは組織としてあまりよくない。
なぜなら、自分以外の人の仕事を
「他人事」として見ているからだ。
こうなると、
お互いに協力しようという意識が
低くなってしまう。
その結果、組織のチームワークは乱れ、
思ったような成果を出せなくなる。
・・・・・・・・・・・・・・
そこで、フローチャートを使って
以下のことを理解してもらう必要があった。
それは、
・会社の中での仕事は
みんな繋がっているということ。
・それを効率化のために、
たまたまあるパーツを担当している
ということ。
・問題が起きた時に
自分のパートじゃないからと言って
関係ないということではない。
やがて自分のパートにも
影響があるのだということ。
そして、そのためには、
ビジネスモデルをフローチャートにする
という方法が非常に有効だったのだ。
さらに、私はそれ以外にも
経営に関わるあらゆる情報を
書いていった。
市場であれば、
どういう市場で戦っているのか？
そこにはどんなライバルがいるのか？
そのライバルたちが
得意にしていることは何なのか？
それに対抗するために
うちの会社が強化しているものは
何なのか？
というような情報も
すべて表現していった。
つまり、
「見える化」していったのだ。
また、売り上げを作るための
数値の計測。
これはKPIと言ったりするが、
そういった重要な指標もすべて書いた。
すると、
大きなホワイトボードを見れば
誰もが自社のことを理解できるという
状態になった。
・・・・・・・・・・・・・・
当時は会社が急成長していたので、
いつまでも私が細かく社員たちに
指示を出し続けるのは限界があった。
自分がやらなければならない仕事や
社長の私にしかできない仕事もあるので
そちらに目を向ける必要があったからだ。
そこでフローチャートを活用し、
私がいなくても
誰でも判断できるという環境を
作っていったわけだ。
自社のビジネスモデルを
見える化したことで、
間違っていること、
おかしなことがあれば
すぐにわかるようになった。
それだけではない。
今まで見えていなかったこと、
大事だけど気付けていなかったことに
気付いたことで、
会社がさらに成長するきっかけになった。
このようなことは私だけではなく、
ビジネスモデルを見直したことで
ますます成長のスピードが速くなり、
成功の階段を上り始めたという会社は
数多くある。
・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社のビジネスモデルは
どのような構造になっているだろうか？
そして、その構造を
社員は理解しているだろうか？
同じ組織にいる人たちが
お互いに協力し合えるように、
ビジネスモデルを見える化することは
あなたの会社がさらに成長することへ繋がる。
ぜひ、積極的に取り組んでみてほしい。
PS
忙しい社長が効率よく勉強するには
何が必要か？
それは、ここで知れる。
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リーダーが忘れてはならないこと
池本克之です。
チームの一体感を高め、
そこで働く個々人が
仕事に情熱を注いで働くためには
何が必要だろうか？
答えはとてもシンプルだ。
それは、
「何のために働いているのか？」
ということである。
会社のリーダーは、
彼らのこの質問に
明確な答えを用意しておく
必要がある。
その答えというのは、
目的であり、ビジョンや理念と
呼ばれるものだ。
目的やビジョン、理念は、
メンバーのモチベーションに
大きく影響する。
この質問に明確に答えられないと、
彼らは今の会社で働く意義を
見出すことができない。
仕事があるから働く、
というだけでは、
自分が持つ能力を最大限に
発揮することは難しい。
だからこそ、
目的やビジョン、理念といったものは
そこで働く人たちにとって
とても重要なものになる。
そして、目的意識が全員に浸透し、
その上で目標が達成されていけば
企業は軌道に乗る。
ただし、
成長に伴って人数が増えると
新たな問題が起きるようになる。
それは、
理念を実現しているかどうか
というより、
手段や効率に目がいくという
弊害が生まれることだ。
効率化が優先されすぎると
理念は忘れ去られてしまう。
理念が忘れ去られれば、
手段や結果を出すことだけに
焦点が当たり、
場合によってはお客様が不在となる。
つまり、自利優先の経営に
なってしまうのだ。
今は、理念が忘れ去られた企業も
多くある。
例えば典型的なものとして、
近年、色んな形で企業の不祥事が
テレビや紙面を賑わしている。
このような企業は、
理念をなくしてしまったと
言えるだろう。
中には、違反を認識しながらも
組織ぐるみで不正に手を染めていた
というケースまであるほどだ。
理念がきちんと浸透していれば、
このような問題は起きにくいはずである。
・・・・・・・・・・・・・・・
組織の規模が大きくなることで
起こる問題は他にもある。
規模が大きくなってくると、
必然的に細かいルールやマニュアルが
必要になってくる。
もちろん、マニュアルには
良い効果もある。
しかし、その一方、
形ばかりの理念やビジョンを
掲げている組織においては、
効率化を優先したマニュアルが
出来上がる。
これも先ほどと同じで、
理念を実現しているかどうかより、
手段や効率に目がいきがちになる。
その結果、気づいたときには
社長が思っていた組織とは違う
組織が出来上がることもある。
さて、そんな時に
リーダーがやらなければならないことは
何だろうか？
それは、
「理念の実現のために
自分は何ができるのか？」
「忘れ去られた理念を
もう一度思い出させるためには
どうしたらいいのか？」
ということを考え、
実行することだ。
私はその答えとして、
理念を忘れずに
メンバーに伝え続けることだと
考えている。
・・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたは
チームメンバーからの
「何のために働いているのか？」
という質問に、
明確に答えられるだろうか？
目的やビジョン、理念は
働くメンバーのモチベーションに
大きく影響する。
もし、すぐに答えられない
というのなら、
これを機会に一度立ち止まって
考えてみてはどうだろうか。
この時間は、
これからあなたの会社が
さらに大きく成長していく上で
とても重要な時間となるだろう。
PS
個人の生産性を上げるには、
これがオススメだ。
↓
https://pajaposs.com/shop4/?page_id=443
チームの一体感を高め、
そこで働く個々人が
仕事に情熱を注いで働くためには
何が必要だろうか？
答えはとてもシンプルだ。
それは、
「何のために働いているのか？」
ということである。
会社のリーダーは、
彼らのこの質問に
明確な答えを用意しておく
必要がある。
その答えというのは、
目的であり、ビジョンや理念と
呼ばれるものだ。
目的やビジョン、理念は、
メンバーのモチベーションに
大きく影響する。
この質問に明確に答えられないと、
彼らは今の会社で働く意義を
見出すことができない。
仕事があるから働く、
というだけでは、
自分が持つ能力を最大限に
発揮することは難しい。
だからこそ、
目的やビジョン、理念といったものは
そこで働く人たちにとって
とても重要なものになる。
そして、目的意識が全員に浸透し、
その上で目標が達成されていけば
企業は軌道に乗る。
ただし、
成長に伴って人数が増えると
新たな問題が起きるようになる。
それは、
理念を実現しているかどうか
というより、
手段や効率に目がいくという
弊害が生まれることだ。
効率化が優先されすぎると
理念は忘れ去られてしまう。
理念が忘れ去られれば、
手段や結果を出すことだけに
焦点が当たり、
場合によってはお客様が不在となる。
つまり、自利優先の経営に
なってしまうのだ。
今は、理念が忘れ去られた企業も
多くある。
例えば典型的なものとして、
近年、色んな形で企業の不祥事が
テレビや紙面を賑わしている。
このような企業は、
理念をなくしてしまったと
言えるだろう。
中には、違反を認識しながらも
組織ぐるみで不正に手を染めていた
というケースまであるほどだ。
理念がきちんと浸透していれば、
このような問題は起きにくいはずである。
・・・・・・・・・・・・・・・
組織の規模が大きくなることで
起こる問題は他にもある。
規模が大きくなってくると、
必然的に細かいルールやマニュアルが
必要になってくる。
もちろん、マニュアルには
良い効果もある。
しかし、その一方、
形ばかりの理念やビジョンを
掲げている組織においては、
効率化を優先したマニュアルが
出来上がる。
これも先ほどと同じで、
理念を実現しているかどうかより、
手段や効率に目がいきがちになる。
その結果、気づいたときには
社長が思っていた組織とは違う
組織が出来上がることもある。
さて、そんな時に
リーダーがやらなければならないことは
何だろうか？
それは、
「理念の実現のために
自分は何ができるのか？」
「忘れ去られた理念を
もう一度思い出させるためには
どうしたらいいのか？」
ということを考え、
実行することだ。
私はその答えとして、
理念を忘れずに
メンバーに伝え続けることだと
考えている。
・・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたは
チームメンバーからの
「何のために働いているのか？」
という質問に、
明確に答えられるだろうか？
目的やビジョン、理念は
働くメンバーのモチベーションに
大きく影響する。
もし、すぐに答えられない
というのなら、
これを機会に一度立ち止まって
考えてみてはどうだろうか。
この時間は、
これからあなたの会社が
さらに大きく成長していく上で
とても重要な時間となるだろう。
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これがオススメだ。
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トップのメッセージが忘れられる理由
池本克之です。
人間は、忘れる生き物だ。
嫌なことや失敗したことも
時が解決するなどと言われているとおり
実際には忘れることができる。
鮮明に記憶しているようなことでも、
少なからず徐々にその記憶は
薄くなっていく。
仮に覚えていたとしても、
時にその記憶はまったく違うものに
塗り替えられたりする。
それほど、人間の記憶というのは
曖昧で不正確なものなのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
では、トップが従業員に
大切なメッセージを伝えた時も、
やはりそのメッセージは
だんだんと従業員の記憶から
なくなっていくのだろうか？
おそらく、何もしなければ
そうなっていくだろう。
1ヶ月後には何も覚えていない
という人もいるかもしれない。
しかし、私たちには
「これだけは忘れてほしくない」
というようなメッセージも
あるのではないか。
例えば、会社のミッションや
ビジョン、バリュー。
会社が進む方向性や
仕事に対する姿勢など。
仕事をしていく上で大切なことは
忘れてほしくないと思うだろう。
そして、その通りに
行動してほしいと思う。
しかし、実際のところ
多くの企業では、
社員に伝えたつもりが
伝わっていなかった…
言ったことと違う行動を取られる…
さらには、これらが原因で
大変な問題にまで発展してしまった…
などというようなことが起きている。
・・・・・・・・・・・・・・・
では、このような問題を防ぎ、
私たちの考えを社員の記憶に
定着させるためには
どうしたらいいのだろうか？
それにはやはり、
繰り返し何度でも伝えることが
大切だ。
もう何度も聞いたことがある
やり方かもしれないが、
これが最も効果の高い方法である。
もちろん、繰り返し伝えることが
どれだけ大変なことなのかは
理解している。
骨の折れる作業だし、
時間だってかかる。
しかし、経営の神様と呼ばれた
松下幸之助さんも
従業員に繰り返し話をすることを
とても大事にしてきた経営者の一人だ。
若い頃には、
3年近く毎日朝会で自分の考えを
話している。
それは、10分か15分ほどの
話しではあるが、
繰り返し繰り返し自分の考えを
訴えていたのだ。
京セラの創業者である
稲盛和夫さんも同じ。
従業員が数十人、
売上も年間一億円もない
零細企業の時から、
「日本一、世界一の企業になっていこう」
と、事あるごとに従業員たちに
話していた。
その結果、従業員たちは
経営者の考えを理解して動き、
経営者と一緒になって
夢や目標に向かって
力を合わせられるようになったのだ。
繰り返し伝えるということは
決して簡単なことではないし、
気力が必要な仕事でもある。
しかし、会社のトップである経営者が
繰り返し話をすることによって、
自分たちのリーダーは
何を考えているのか？
何をしようと思っているのか？
そして、今、自分たちが
やるべきことは何なのか？
ということを従業員が理解し、
それと同時に行動しようとする
きっかけになる。
何度も何度も繰り返し伝えられることで
経営者の本気度も感じられる。
そして、その熱が従業員に伝わることで
日々の仕事にまで活かされるようになるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
人間は、忘れる生き物だ。
しかし、何度も繰り返し伝えることで
記憶に定着させることはできる。
だからこそ、
あなたが大事だと思っていることは
事あるごとに何度でも繰り返し
伝えてほしい。
それが全員に浸透した時、
組織はより一層団結し、
どんな障害も乗り越えられる
強いチームとなるだろう。
PS
社員一人ひとりの
生産性を高めたいのなら、
これがオススメだ。
↓
https://pajaposs.com/shop4/?page_id=200
人間は、忘れる生き物だ。
嫌なことや失敗したことも
時が解決するなどと言われているとおり
実際には忘れることができる。
鮮明に記憶しているようなことでも、
少なからず徐々にその記憶は
薄くなっていく。
仮に覚えていたとしても、
時にその記憶はまったく違うものに
塗り替えられたりする。
それほど、人間の記憶というのは
曖昧で不正確なものなのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
では、トップが従業員に
大切なメッセージを伝えた時も、
やはりそのメッセージは
だんだんと従業員の記憶から
なくなっていくのだろうか？
おそらく、何もしなければ
そうなっていくだろう。
1ヶ月後には何も覚えていない
という人もいるかもしれない。
しかし、私たちには
「これだけは忘れてほしくない」
というようなメッセージも
あるのではないか。
例えば、会社のミッションや
ビジョン、バリュー。
会社が進む方向性や
仕事に対する姿勢など。
仕事をしていく上で大切なことは
忘れてほしくないと思うだろう。
そして、その通りに
行動してほしいと思う。
しかし、実際のところ
多くの企業では、
社員に伝えたつもりが
伝わっていなかった…
言ったことと違う行動を取られる…
さらには、これらが原因で
大変な問題にまで発展してしまった…
などというようなことが起きている。
・・・・・・・・・・・・・・・
では、このような問題を防ぎ、
私たちの考えを社員の記憶に
定着させるためには
どうしたらいいのだろうか？
それにはやはり、
繰り返し何度でも伝えることが
大切だ。
もう何度も聞いたことがある
やり方かもしれないが、
これが最も効果の高い方法である。
もちろん、繰り返し伝えることが
どれだけ大変なことなのかは
理解している。
骨の折れる作業だし、
時間だってかかる。
しかし、経営の神様と呼ばれた
松下幸之助さんも
従業員に繰り返し話をすることを
とても大事にしてきた経営者の一人だ。
若い頃には、
3年近く毎日朝会で自分の考えを
話している。
それは、10分か15分ほどの
話しではあるが、
繰り返し繰り返し自分の考えを
訴えていたのだ。
京セラの創業者である
稲盛和夫さんも同じ。
従業員が数十人、
売上も年間一億円もない
零細企業の時から、
「日本一、世界一の企業になっていこう」
と、事あるごとに従業員たちに
話していた。
その結果、従業員たちは
経営者の考えを理解して動き、
経営者と一緒になって
夢や目標に向かって
力を合わせられるようになったのだ。
繰り返し伝えるということは
決して簡単なことではないし、
気力が必要な仕事でもある。
しかし、会社のトップである経営者が
繰り返し話をすることによって、
自分たちのリーダーは
何を考えているのか？
何をしようと思っているのか？
そして、今、自分たちが
やるべきことは何なのか？
ということを従業員が理解し、
それと同時に行動しようとする
きっかけになる。
何度も何度も繰り返し伝えられることで
経営者の本気度も感じられる。
そして、その熱が従業員に伝わることで
日々の仕事にまで活かされるようになるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
人間は、忘れる生き物だ。
しかし、何度も繰り返し伝えることで
記憶に定着させることはできる。
だからこそ、
あなたが大事だと思っていることは
事あるごとに何度でも繰り返し
伝えてほしい。
それが全員に浸透した時、
組織はより一層団結し、
どんな障害も乗り越えられる
強いチームとなるだろう。
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社員の信頼を得る方法
池本克之です。
「会社の情報のすべてを
社員に開示する」
これに対して、
あなたは抵抗があるだろうか？
ほとんどの大事な情報というのは
上層部にしか流れていないことが多い。
それ以外の社員には流れてこないか、
部分的にしか流れてこない、
という状態が多いように感じる。
しかし、私は、
どんな情報であっても
すべてのことを社員に開示すべきだと
考えている。
なぜなら、そうすることによって
社員からの信頼を得ることができるからだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
多くの社長は、
「これは見られたくない」
「これは知られたくない」
という理由で情報を公開しない。
大事なことは秘密にして、
何もなかったかのように
振る舞う人さえいる。
もちろん、そうすることが
良いことだと思っているから
かもしれない。
社員に余計な心配をかけたくない
という人もいるだろう。
しかし、
大事な情報がほとんど流れてこないと
社員たちは会社に対して
不信感を抱くようになる。
社員も人間なので感情がある。
大事な情報は教えてほしいし、
知っておきたいと思う。
それが、たとえ悪い情報であってもだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
私は情報を開示することが
重要なことだと考え、
自社の貸借対照表や損益計算書、
売上計画もすべての情報を
オープンにしている。
もちろん、
評価基準や報酬規定なども
明確に記載している。
こうやって、
すべてを開示することにより、
社長と部下、お互いの信頼関係が
強くなっていく。
そして、もう1ついいのは、
よい情報であれ、悪い情報であれ、
社員はその情報自体を
自分の問題として捉える
ということだ。
そして、何をすべきかを
私たちと一緒に考えられるようになる。
例えば、何も知らされずに
「とにかく売上を上げてくれ」
とうるさく言われても、
部下からしてみれば
「何で？」という感じ。
「今月も売上目標は達成しているのに
もっと上げないといけないのか？」
と不満を抱える人も出てくるかもしれない。
しかし、
「今期の売上はこれで、
前年比よりわずかにアップしているが、
設備投資や諸経費にこれだけの
出費があって
利幅がガクンと落ちている。
このままだと、じり貧になる」
と説明すれば、
気持ちも行動も違ってくる。
社員たちはその状況を理解して、
「どうすれば
売上が上がるようになるか？」
「何をすればいいか？」
と考えられるようになるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
情報をすべて開示するのには
抵抗がある人もいるだろう。
しかし、どんな情報であれ
すべてを開示することで
お互いの信頼関係は強くなっていく。
「会社の情報のすべてを
社員に開示する」
それが社員の心を動かし、
会社がよい方向へ向かうきっかけに
なるのだ。
PS
会社がよい方向へ向かうきっかけは、
ここにもあるかもしれない。
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しかし、私は、
どんな情報であっても
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考えている。
なぜなら、そうすることによって
社員からの信頼を得ることができるからだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
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「これは見られたくない」
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という理由で情報を公開しない。
大事なことは秘密にして、
何もなかったかのように
振る舞う人さえいる。
もちろん、そうすることが
良いことだと思っているから
かもしれない。
社員に余計な心配をかけたくない
という人もいるだろう。
しかし、
大事な情報がほとんど流れてこないと
社員たちは会社に対して
不信感を抱くようになる。
社員も人間なので感情がある。
大事な情報は教えてほしいし、
知っておきたいと思う。
それが、たとえ悪い情報であってもだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
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重要なことだと考え、
自社の貸借対照表や損益計算書、
売上計画もすべての情報を
オープンにしている。
もちろん、
評価基準や報酬規定なども
明確に記載している。
こうやって、
すべてを開示することにより、
社長と部下、お互いの信頼関係が
強くなっていく。
そして、もう1ついいのは、
よい情報であれ、悪い情報であれ、
社員はその情報自体を
自分の問題として捉える
ということだ。
そして、何をすべきかを
私たちと一緒に考えられるようになる。
例えば、何も知らされずに
「とにかく売上を上げてくれ」
とうるさく言われても、
部下からしてみれば
「何で？」という感じ。
「今月も売上目標は達成しているのに
もっと上げないといけないのか？」
と不満を抱える人も出てくるかもしれない。
しかし、
「今期の売上はこれで、
前年比よりわずかにアップしているが、
設備投資や諸経費にこれだけの
出費があって
利幅がガクンと落ちている。
このままだと、じり貧になる」
と説明すれば、
気持ちも行動も違ってくる。
社員たちはその状況を理解して、
「どうすれば
売上が上がるようになるか？」
「何をすればいいか？」
と考えられるようになるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
情報をすべて開示するのには
抵抗がある人もいるだろう。
しかし、どんな情報であれ
すべてを開示することで
お互いの信頼関係は強くなっていく。
「会社の情報のすべてを
社員に開示する」
それが社員の心を動かし、
会社がよい方向へ向かうきっかけに
なるのだ。
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若者の飲みニケーション嫌いは本当か？
池本克之です。
「最近の若者は
飲みニケーションを嫌がる」
「パワハラとか言われたら
かなわないから、
おちおち飲みにも誘えない」
そう考えて、
部下を飲みに誘うのを遠慮している
上司も多い。
昔は、仕事が終わったら
飲みに行くのが当たり前。
飲み会も仕事の一環だと捉えている
人も多かっただろう。
なので、尚更いまの若者の
考え方や価値観は理解しにくく、
扱い方が難しいと感じるのもよくわかる。
しかし、実際のところ
若い部下たちはどうなのだろうか？
本当に嫌がっているのだろうか…？
・・・・・・・・・・・・・・・・
バカルディ・ジャパンが
「働き方改革と
社内コミュニケーションの実態調査」の
一環として行った調査によると、
ある意外な真実が見えてきた。
それが、
20代の過半数が
「飲みニケーション」は
社内の円滑なコミュニケーションに
役立つと思っている、
ということだ。
飲みニケーションを
嫌がっているというより、
むしろ意義あるものと捉えていることが
わかった。
もちろん、
このような若者だけではないのは
確かだろう。
一部の人は、
飲み会に対して「行きたくない」と
強烈な拒否感があるのも事実だ。
だが、上司と一緒に飲むことより
プライベートを優先する世代の中にも、
このような考えを持っている
若者がいるのも事実である。
ただ、いまの若者は
飲みニケーションに質を求めている
傾向がある。
質というのは、
会話やコミュニケーションの内容
といったものだ。
例えば、飲み会の場で
仕事と関係がない過去の武勇伝を
延々と聞かされたり、
仕事上の自慢話を延々と聞かされる、
というようなことが続けば、
「もう行きたくない」と思うだろう。
実際、これは部下に限らず
誰でもそうなのではないか。
しかし、そうではない場合、
飲み会は部下にとって
職場以外での先輩や上司の素顔を
見られるチャンスでもある。
また、
飲み会だからこそ言える話
というのもあるだろうし、
飲み会を通して相手のことを
よく知れるというのもある。
そして、それだけではなく、
部下から上司に話しかける
きっかけづくりにもなる。
今は、職場では
仕事の話以外はほとんどしないという
ところも多いだろう。
仕事上の付き合いだけに
なっている人も大勢いる。
そのような中で、
親しくなるというのは
なかなか難しい。
実際、私も
会社では常に冗談を飛ばして
部下とはフランクに接しているつもりだ。
しかし、それでもやはり
社長と社員という関係上、
その間には見えない壁があると
感じている。
その壁を取り払うためには、
会社以外の場でコミュニケーションを
取るしかない。
・・・・・・・・・・・・・・・・
「最近の若者は
飲みニケーションを嫌がる」
そう思っている上司も多いが、
中には上司との飲みニケーションを
意義あるものと捉えている若者もいる。
直接的なコミュニケーションが
減っている時代だからこそ
そのような機会をうまく活用し、
部下との関係性を構築していくべきだろう。
PS
「いまどきの若者が何を考えているのか
わからない…」
そう思うのなら、これがお役に立てる。
↓
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「最近の若者は
飲みニケーションを嫌がる」
「パワハラとか言われたら
かなわないから、
おちおち飲みにも誘えない」
そう考えて、
部下を飲みに誘うのを遠慮している
上司も多い。
昔は、仕事が終わったら
飲みに行くのが当たり前。
飲み会も仕事の一環だと捉えている
人も多かっただろう。
なので、尚更いまの若者の
考え方や価値観は理解しにくく、
扱い方が難しいと感じるのもよくわかる。
しかし、実際のところ
若い部下たちはどうなのだろうか？
本当に嫌がっているのだろうか…？
・・・・・・・・・・・・・・・・
バカルディ・ジャパンが
「働き方改革と
社内コミュニケーションの実態調査」の
一環として行った調査によると、
ある意外な真実が見えてきた。
それが、
20代の過半数が
「飲みニケーション」は
社内の円滑なコミュニケーションに
役立つと思っている、
ということだ。
飲みニケーションを
嫌がっているというより、
むしろ意義あるものと捉えていることが
わかった。
もちろん、
このような若者だけではないのは
確かだろう。
一部の人は、
飲み会に対して「行きたくない」と
強烈な拒否感があるのも事実だ。
だが、上司と一緒に飲むことより
プライベートを優先する世代の中にも、
このような考えを持っている
若者がいるのも事実である。
ただ、いまの若者は
飲みニケーションに質を求めている
傾向がある。
質というのは、
会話やコミュニケーションの内容
といったものだ。
例えば、飲み会の場で
仕事と関係がない過去の武勇伝を
延々と聞かされたり、
仕事上の自慢話を延々と聞かされる、
というようなことが続けば、
「もう行きたくない」と思うだろう。
実際、これは部下に限らず
誰でもそうなのではないか。
しかし、そうではない場合、
飲み会は部下にとって
職場以外での先輩や上司の素顔を
見られるチャンスでもある。
また、
飲み会だからこそ言える話
というのもあるだろうし、
飲み会を通して相手のことを
よく知れるというのもある。
そして、それだけではなく、
部下から上司に話しかける
きっかけづくりにもなる。
今は、職場では
仕事の話以外はほとんどしないという
ところも多いだろう。
仕事上の付き合いだけに
なっている人も大勢いる。
そのような中で、
親しくなるというのは
なかなか難しい。
実際、私も
会社では常に冗談を飛ばして
部下とはフランクに接しているつもりだ。
しかし、それでもやはり
社長と社員という関係上、
その間には見えない壁があると
感じている。
その壁を取り払うためには、
会社以外の場でコミュニケーションを
取るしかない。
・・・・・・・・・・・・・・・・
「最近の若者は
飲みニケーションを嫌がる」
そう思っている上司も多いが、
中には上司との飲みニケーションを
意義あるものと捉えている若者もいる。
直接的なコミュニケーションが
減っている時代だからこそ
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わからない…」
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結果が出る会議
池本克之です。
会議とは、
一体何をする場だろうか？
必要な人が集まって、
話し合いをする場だろうか？
いや、それだけではない。
会議は、何らかの
「意思決定を行う場」だ。
そして、
何かを決めるための会議や
ミーティングは、
基本的には少人数、
短時間で終える努力をすべきだと
考えている。
なぜなら、人数が多くても
結局、何も決まらないということが
よくあるからだ。
中には、途中から話が大きくズレて
「一体この会議は
何について話し合っているのか？」
ということがわからなくなる
パターンまである。
こんな状態では
時間を無駄にしているのと同じだ。
会議やミーティングは、
必要な人が必要なときにパッと集まって
パッと終えるのが一番である。
会議室はサッサと出て現場に戻るほうが
組織としても健全だ。
しかし、多くの企業では
まだまだ時間の浪費になっている
会議が目立つ。
長い会議は、
「人時生産性」を下げる
元凶になることを
私たちは理解しておかないといけない。
例えば、
役員全員を集めての幹部会議に
だらだら時間をかけていると、
それだけで100万円、200万円は
すぐに吹っ飛ぶ計算だ。
それだけ価値のある会議ならいいが、
本当にそこまでする必要があるのか？
他に方法はないのか？
と、会議に参加するメンバー
一人ひとりが意識を持つ必要がある。
そうじゃないと、
せっかく集まって話し合っても
何も決まらない、
誰も発言しないとなれば
会社としては大損害だ。
実際、会議をしている間は
売上を上げているわけでもない。
それに、そもそも人間の集中力は
そんなに長くは続かない。
会議は30分くらいがベストだろう。
だいたい15分刻みでテーマを設定し、
15分で決められるように準備してもらう。
30分で2本、長くても3本45分。
準備不足だと思ったら、
担当者に「15分後に集まろう」と言って
準備しなおしてもらう。
それぐらい会議は短時間で議論し、
結論に到達するという意識をもって
臨むことが重要なのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
会議やミーティングは、
自分や組織の足りない部分に気づく
良い機会でもある。
だからこそ、
決してムダにはできないし、
するのであれば
きちんと目的を持ってやるべきだ。
会議は、何らかの
「意思決定を行う場」。
これを意識して、
お互い無意味な会議にならないように
工夫していこう。
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効率のいい会議をするなら、
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会議とは、
一体何をする場だろうか？
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会議は、何らかの
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何かを決めるための会議や
ミーティングは、
基本的には少人数、
短時間で終える努力をすべきだと
考えている。
なぜなら、人数が多くても
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よくあるからだ。
中には、途中から話が大きくズレて
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何について話し合っているのか？」
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パターンまである。
こんな状態では
時間を無駄にしているのと同じだ。
会議やミーティングは、
必要な人が必要なときにパッと集まって
パッと終えるのが一番である。
会議室はサッサと出て現場に戻るほうが
組織としても健全だ。
しかし、多くの企業では
まだまだ時間の浪費になっている
会議が目立つ。
長い会議は、
「人時生産性」を下げる
元凶になることを
私たちは理解しておかないといけない。
例えば、
役員全員を集めての幹部会議に
だらだら時間をかけていると、
それだけで100万円、200万円は
すぐに吹っ飛ぶ計算だ。
それだけ価値のある会議ならいいが、
本当にそこまでする必要があるのか？
他に方法はないのか？
と、会議に参加するメンバー
一人ひとりが意識を持つ必要がある。
そうじゃないと、
せっかく集まって話し合っても
何も決まらない、
誰も発言しないとなれば
会社としては大損害だ。
実際、会議をしている間は
売上を上げているわけでもない。
それに、そもそも人間の集中力は
そんなに長くは続かない。
会議は30分くらいがベストだろう。
だいたい15分刻みでテーマを設定し、
15分で決められるように準備してもらう。
30分で2本、長くても3本45分。
準備不足だと思ったら、
担当者に「15分後に集まろう」と言って
準備しなおしてもらう。
それぐらい会議は短時間で議論し、
結論に到達するという意識をもって
臨むことが重要なのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・・
会議やミーティングは、
自分や組織の足りない部分に気づく
良い機会でもある。
だからこそ、
決してムダにはできないし、
するのであれば
きちんと目的を持ってやるべきだ。
会議は、何らかの
「意思決定を行う場」。
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お互い無意味な会議にならないように
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社内のスーパープレイヤー
池本克之です。
組織の中には、
「この人はスーパープレイヤーだ」
という人が1人くらいはいるだろう。
このような人がいれば
会社としてはとても安心だ。
毎月、安定して売上を上げてくれるし、
こちらが指示をしなくても
自分で考えて行動してくれることも多い。
しかし、その一方で、
スーパープレイヤーが
会社からいなくなってしまうと
大変なことが起きるようになる。
最も影響を受けやすいのは
売上だろう。
今まで安定して上がっていた売上が
その人がいなくなることで
急に落ちるようになる。
もちろん、
スーパープレイヤーの代わりを
他の人がすればいいのだが、
多くの場合、
スーパープレイヤーに
おんぶにだっこになっているので
突然、代わりをやれと言われてもできない。
他の人はやり方を知らないので、
再現することができないからだ。
その結果、
社内は混乱するようになる。
どんな人も、
いつどうなるかなんてわからない。
それを考えれば、
スーパープレイヤーに
おんぶにだっこになるのは
組織にとってどれだけリスクが高いか
わかるだろう。
・・・・・・・・・・・・・・・・
では、スーパープレイヤーが
いなくなったとしても、
安定して売上を上げていくためには
どうしたらいいのだろうか？
その答えはとてもシンプル。
日頃から
スーパープレイヤーのノウハウを
共有しておけばいいのだ。
そして、そのノウハウを
仕組み化しておく。
これができれば
強いチームになるのは間違いない。
例えば、後輩に教える業務を
積極的に任せてみたり、
チームで勉強会を開いて
みんなにノウハウを教える場を設ける。
などというのがいいだろう。
スーパープレイヤーに
人に教える側へ回ってもらうように
するのだ。
そうすれば、
組織にいる人の多くが
スーパープレイヤーのノウハウを
知れるようになる。
そして、その人と同じように
再現できるようになるのだ。
また、これはメンバーだけに
メリットがあるわけではない。
スーパープレイヤーにも
メリットがある。
それは、自分がやっていた仕事を
他の人に任せることで
自分の時間が空くようになる、
ということだ。
それにより、
もっと重要な仕事。
例えば、
売上を上げるための施策を考えたり、
商品改善や新商品の作成などに
多くの時間を使えるようになる。
・・・・・・・・・・・・・・・・
「あの人しかやり方を知らない」
というのは、
会社にとって大きなリスク。
スーパープレイヤーが
突然いなくなっても
現場が混乱しないために、
今からでも
スーパープレイヤーのノウハウを
組織にいるメンバーと
共有しておくことをオススメする。
それが、継続して繁栄を続ける
会社を創ることにも繋がっていくのだ。
PS
もしあなたが、
今いるチームをもっと強くしたいと
思うのなら、
これもオススメだ。
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しかし、その一方で、
スーパープレイヤーが
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売上だろう。
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スーパープレイヤーに
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再現することができないからだ。
その結果、
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どんな人も、
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それを考えれば、
スーパープレイヤーに
おんぶにだっこになるのは
組織にとってどれだけリスクが高いか
わかるだろう。
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いなくなったとしても、
安定して売上を上げていくためには
どうしたらいいのだろうか？
その答えはとてもシンプル。
日頃から
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共有しておけばいいのだ。
そして、そのノウハウを
仕組み化しておく。
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例えば、後輩に教える業務を
積極的に任せてみたり、
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スーパープレイヤーに
人に教える側へ回ってもらうように
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そうすれば、
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知れるようになる。
そして、その人と同じように
再現できるようになるのだ。
また、これはメンバーだけに
メリットがあるわけではない。
スーパープレイヤーにも
メリットがある。
それは、自分がやっていた仕事を
他の人に任せることで
自分の時間が空くようになる、
ということだ。
それにより、
もっと重要な仕事。
例えば、
売上を上げるための施策を考えたり、
商品改善や新商品の作成などに
多くの時間を使えるようになる。
・・・・・・・・・・・・・・・・
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スーパープレイヤーが
突然いなくなっても
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