池本克之です。
あなたは、
「自分は孤独だ…」
そう感じたことがあるだろうか？
私は何度もある。
このようなことは、
会社の大小に関わらず
多くの社長が感じることだ。
社長と社員の間で
経営に対する温度差があるのは
ある意味、当たり前だ。
経営者が
「どうしてみんな
会社のことを本気で考えてくれないんだ…」
と嘆いても、
そういうものなのだと
割り切るしかない。
特に創業者は
自己資金を投資しているので、
自分の会社に対して情熱を注げる。
売上が上がらなければ
危機感を抱くのも当然だ。
なので、
自己資金を投資していない社員に対して
いくら「経営者視点を持て」と言っても
無理な話だろう。
ただし、
・会社が進む方向性
そこへ行くための具体的な計画
・社長の熱い想い
この両方をしっかりと言語化し、
共有している組織は、
社長と近い温度を持てるようになる。
・・・・・・・・・・・・・
あなたは、社員に対して
自分たちが
これから進んでいく方向性を
明確に示せているだろうか？
それは、
誰が見てもわかるような言葉で
言語化されているだろうか？
また、方向性だけではなく、
そこに行くための具体的な計画と
あなたの熱い想いの両方が
揃っているだろうか？
そして、最も重要なこと。
社員は、それらを
腹の底から理解しているだろうか？
今は、昔と違って
数字以上に言葉が求められている。
なぜなら、
世界が変化するスピードは
凄まじいからだ。
今まで当たり前だった常識も
ことごとく塗り替えられている。
社会やビジネスのルールも
あっという間にアップデートされる。
そういう時代だ。
会社を経営している社長ですら、
どちらの方向に進むのが正しいのか
わからない…
という人もいる。
だからこそ、
どちらに進むべきかを決めて、
自分の熱い想いと共に
断言できる人間が強い。
自分の言葉で
未来を指し示せる経営者が強いのだ。
そして、そんな経営者には
必ず人がついてくる。
・・・・・・・・・・・・・
「社長は孤独だ」
なんて言葉がある。
しかし、社長自身の言葉で
会社の未来を明確に示すことができれば、
そのようなことは
ほとんどなくなる。
実際に私は、以前と比べて
孤独だと感じる瞬間が大きく減った。
さて、あなたは
・会社が進むべき方向性
そのための具体的な計画
・あなた自身の熱い想い
これらを明確な言葉で
社員に示しているだろうか？
会社がどこに向かうのか？
その先には何があるのか？
これらを示せるのは
社長であるあなただけだ。
まだ自分の言葉で
表現できていない…
というのであれば、
じっくりと考えてほしい。
そして、あなたの言葉で
未来を示せるようになった時、
あなたの周りには
多くの人間が集まってくるだろう。
カテゴリー: メルマガ
自分の話は70%しか伝わらないと心得よ
池本克之です。
仕事をしていて、
自分の考えが伝わらない…
と思ったことがある人は多い。
あなたはどうだろうか？
上司の中には、
自分が指示したことを
できなかった部下に対して、
こんなふうに説教する人もいる。
「俺の話、ちゃんと聞いているのか！」
「申し訳ありません。
聞きそびれていました…」
「何やってるんだ！
あれほど言ったじゃないか！」
…と。
しかし、これは
部下の間違いではない。
そもそも聞きそびれさせた
上司に非がある。
こう言うと、
少し厳しく感じるかもしれないが、
人の上に立てば立つほど
上司は部下に対する
コミュニケーションに対して
責任が生じてくる。
コミュニケーションの齟齬から
ミスが生じたのなら、
それは「伝わっていない」ことに
気づかなかったということだ。
なので、伝えた側のミス
ということになる。
このような「伝わらない」を
避けるために、
人の上に立った人間は
自分のコミュニケーション力を
高めなければならない。
そして、相手に逐一確認する作業も
続けなければならない。
実はこの考え方は、
私がかつて保険会社に勤めていた時に
教わったものだ。
保険会社とはソニー生命で、
教えてくださったのは
当時会長だった盛田正明さん。
盛田さんは、
ある会議で「話半分」ということを
おっしゃっていた。
というのも、
話がどれくらい人に伝わるかは
平均しておよそ70%くらい。
伝言ゲームなどでもわかる通り、
実際に普通のコミュニケーションで
30%部分はすれ違ってしまうというわけだ。
例えば、私があなたに何かを伝えるとする。
それを、あなたが
また別の人に伝えるとしよう。
この時の話の伝達度は、
70%のまた70%なので、49%。
これが話半分の現実なのだ。
もちろん、話半分になってしまえば
仕事の成果は著しく落ちてしまう。
さらに、間に何人もの人が入ることで
話の伝達度はより落ちていくだろう。
たとえ重要なことを伝えていても、
最後にはその重要な部分が
抜け落ちている、という場合も多々ある。
そして、それが原因でミスが起きたり、
トラブルが発生してしまうこともあるのだ。
なので、人に何かを伝える時には、
70％以上伝える努力をしないといけない。
特に、経営者であれば
極力100％を伝えられる
コミュニケーションのプロに
ならなければならない。
・・・・・・・・・・・・・
では、相手に自分が伝えたいことを
70%以上伝えるためには
どうすればいいのか？
それは、どんな伝え方をすれば
相手が理解しやすいのか、
ということを知る必要がある。
そして、それに合わせることが大切だ。
例えば、口頭で言っただけで
伝わる人もいれば、
文章にした方がわかりやすい、
という人もいる。
または、絵に書くことで
理解しやすくなるという人もいる。
実は、そういう私も
物事を理解する時には
イメージでないと頭に入らない。
なので、問題ごとがあると
いつもそれを図にする。
いわば
「ビジュアルにすることによって
論理を組み立てるタイプ」なのだ。
このように、
人によって理解しやすいもの、
理解しにくいもの、というのがある。
まずはこれを理解して、
口頭で伝わらなければ
他の方法で伝えてみるなどの
工夫が必要になってくる。
とにかく重要なことは、
どのような方法を使ってでも
必ず相手に伝わるようにする
ということだ。
・・・・・・・・・・・・・
仕事をしていて、
自分の考えが相手に伝わらない…
という人は多い。
もし、これを読んでいるあなたも
「自分の考えがなかなか伝わらない…」
と感じているのなら…
相手にとって
適切な伝え方になっているかどうか、
再度、確認してみてほしい。
PS
経営者には学ぶべきことが
際限なくある一方で、
忙しくて勉強する時間がない。
そんな中、効率よく学ぶには
何が必要なのか？
それには、これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/ZX3jxkjou1cacp
仕事をしていて、
自分の考えが伝わらない…
と思ったことがある人は多い。
あなたはどうだろうか？
上司の中には、
自分が指示したことを
できなかった部下に対して、
こんなふうに説教する人もいる。
「俺の話、ちゃんと聞いているのか！」
「申し訳ありません。
聞きそびれていました…」
「何やってるんだ！
あれほど言ったじゃないか！」
…と。
しかし、これは
部下の間違いではない。
そもそも聞きそびれさせた
上司に非がある。
こう言うと、
少し厳しく感じるかもしれないが、
人の上に立てば立つほど
上司は部下に対する
コミュニケーションに対して
責任が生じてくる。
コミュニケーションの齟齬から
ミスが生じたのなら、
それは「伝わっていない」ことに
気づかなかったということだ。
なので、伝えた側のミス
ということになる。
このような「伝わらない」を
避けるために、
人の上に立った人間は
自分のコミュニケーション力を
高めなければならない。
そして、相手に逐一確認する作業も
続けなければならない。
実はこの考え方は、
私がかつて保険会社に勤めていた時に
教わったものだ。
保険会社とはソニー生命で、
教えてくださったのは
当時会長だった盛田正明さん。
盛田さんは、
ある会議で「話半分」ということを
おっしゃっていた。
というのも、
話がどれくらい人に伝わるかは
平均しておよそ70%くらい。
伝言ゲームなどでもわかる通り、
実際に普通のコミュニケーションで
30%部分はすれ違ってしまうというわけだ。
例えば、私があなたに何かを伝えるとする。
それを、あなたが
また別の人に伝えるとしよう。
この時の話の伝達度は、
70%のまた70%なので、49%。
これが話半分の現実なのだ。
もちろん、話半分になってしまえば
仕事の成果は著しく落ちてしまう。
さらに、間に何人もの人が入ることで
話の伝達度はより落ちていくだろう。
たとえ重要なことを伝えていても、
最後にはその重要な部分が
抜け落ちている、という場合も多々ある。
そして、それが原因でミスが起きたり、
トラブルが発生してしまうこともあるのだ。
なので、人に何かを伝える時には、
70％以上伝える努力をしないといけない。
特に、経営者であれば
極力100％を伝えられる
コミュニケーションのプロに
ならなければならない。
・・・・・・・・・・・・・
では、相手に自分が伝えたいことを
70%以上伝えるためには
どうすればいいのか？
それは、どんな伝え方をすれば
相手が理解しやすいのか、
ということを知る必要がある。
そして、それに合わせることが大切だ。
例えば、口頭で言っただけで
伝わる人もいれば、
文章にした方がわかりやすい、
という人もいる。
または、絵に書くことで
理解しやすくなるという人もいる。
実は、そういう私も
物事を理解する時には
イメージでないと頭に入らない。
なので、問題ごとがあると
いつもそれを図にする。
いわば
「ビジュアルにすることによって
論理を組み立てるタイプ」なのだ。
このように、
人によって理解しやすいもの、
理解しにくいもの、というのがある。
まずはこれを理解して、
口頭で伝わらなければ
他の方法で伝えてみるなどの
工夫が必要になってくる。
とにかく重要なことは、
どのような方法を使ってでも
必ず相手に伝わるようにする
ということだ。
・・・・・・・・・・・・・
仕事をしていて、
自分の考えが相手に伝わらない…
という人は多い。
もし、これを読んでいるあなたも
「自分の考えがなかなか伝わらない…」
と感じているのなら…
相手にとって
適切な伝え方になっているかどうか、
再度、確認してみてほしい。
PS
経営者には学ぶべきことが
際限なくある一方で、
忙しくて勉強する時間がない。
そんな中、効率よく学ぶには
何が必要なのか？
それには、これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/ZX3jxkjou1cacp
会社の精神は何度でも伝え続ける
池本克之です。
会社やチームで一体感を持つためには、
会社が向かう方向性を1つに定めることが重要だ。
そのためには、
「ミッション・ビジョン・バリュー」の
共有が必要不可欠になる。
あなたの会社では、
ミッション・ビジョン・バリューの
共有をしているだろうか？
そして、社員たちは、
全員があなたの会社の
ミッション・ビジョン・バリューを
腹の底から理解しているだろうか？
多くの会社では、
ミッション・ビジョン・バリューを
掲げてはいても、
社員に浸透しているという企業は少ない。
社是を掲げたり、
ミッション・ビジョン・バリューを
掲げてはいても、
その精神が
社員たちに浸透していなければ
意味がない。
社長室に綺麗な言葉を並べて
飾っているだけでは意味がないのだ。
あなたの会社の
ミッション・ビジョン・バリューを
社員が理解し、
現場で体現していなければいけない。
あなたもご存知の
経営の神様と呼ばれる
ピーター・F・ドラッカーは、
「企業の最大の課題は
価値、使命、ビジョンを確立することだ。
それ以外の機能は
すべてアウトソーシングできる」
と述べている。
会社の精神を決めるのは、
それぐらい重要なことなのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
今一度、
「ミッション・ビジョン・バリュー」の
定義を考えてみたい。
・ミッション
これは、会社の存在意義、
つまり自分たちの企業の目的は何なのか？
何を達成したいのか？
それらを示すのがミッションだ。
会社が掲げているミッションが
できていなければ、
会社の存在意義はないとも言える。
経営者だけではなく、
現場の人もミッションを通して
使命感を共有していないと、
個々の判断軸までぶれてしまう。
そして、それがミスやトラブルなど
様々な問題に繋がっていくのだ。
・ビジョン
ミッションを果たすために、
会社が中長期的に目指す目標や夢のこと。
その会社が将来的に
「こうありたい」と考える姿である。
その将来像を実現させるためには、
社員にもビジョンを共有し、
それを目指して一緒に行動してもらわなければならない。
・バリュー
これは、あなたの会社の価値観や行動基準。
つまり、
「自分の会社はこれをすることで
社会に貢献するから、
それに従って行動してほしい」
と示すのがバリューである。
日々の行動をする際に、
何を基準にして判断したらいいのか？
それがハッキリしていないと、
社員は自分の行動に迷いや
いくつかの選択肢が出た時に、
どう動くべきかがわからない。
そのような時に立ち返るのが、
会社の示す価値観なのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社に
ミッション・ビジョン・バリューは
あるだろうか？
それは、社員にも共有されていて
それぞれが現場で体現できているだろうか？
いくらいい言葉を並べていても、
飾っていたり掲げているだけでは
何の意味もない。
そこで働く全員が腹の底から理解し
体現してこそ意味があるのだ。
あなたの組織が一体感を持って
同じ方向に向かって進んでいくために、
これから先も、何度でも、繰り返し
会社の精神を伝え続けてほしい。
PS
組織にまとまりがないと
感じているのなら、
ここにそれを解決するヒントが
あるかもしれない…
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/yQUdty0zaEF0wr
会社やチームで一体感を持つためには、
会社が向かう方向性を1つに定めることが重要だ。
そのためには、
「ミッション・ビジョン・バリュー」の
共有が必要不可欠になる。
あなたの会社では、
ミッション・ビジョン・バリューの
共有をしているだろうか？
そして、社員たちは、
全員があなたの会社の
ミッション・ビジョン・バリューを
腹の底から理解しているだろうか？
多くの会社では、
ミッション・ビジョン・バリューを
掲げてはいても、
社員に浸透しているという企業は少ない。
社是を掲げたり、
ミッション・ビジョン・バリューを
掲げてはいても、
その精神が
社員たちに浸透していなければ
意味がない。
社長室に綺麗な言葉を並べて
飾っているだけでは意味がないのだ。
あなたの会社の
ミッション・ビジョン・バリューを
社員が理解し、
現場で体現していなければいけない。
あなたもご存知の
経営の神様と呼ばれる
ピーター・F・ドラッカーは、
「企業の最大の課題は
価値、使命、ビジョンを確立することだ。
それ以外の機能は
すべてアウトソーシングできる」
と述べている。
会社の精神を決めるのは、
それぐらい重要なことなのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
今一度、
「ミッション・ビジョン・バリュー」の
定義を考えてみたい。
・ミッション
これは、会社の存在意義、
つまり自分たちの企業の目的は何なのか？
何を達成したいのか？
それらを示すのがミッションだ。
会社が掲げているミッションが
できていなければ、
会社の存在意義はないとも言える。
経営者だけではなく、
現場の人もミッションを通して
使命感を共有していないと、
個々の判断軸までぶれてしまう。
そして、それがミスやトラブルなど
様々な問題に繋がっていくのだ。
・ビジョン
ミッションを果たすために、
会社が中長期的に目指す目標や夢のこと。
その会社が将来的に
「こうありたい」と考える姿である。
その将来像を実現させるためには、
社員にもビジョンを共有し、
それを目指して一緒に行動してもらわなければならない。
・バリュー
これは、あなたの会社の価値観や行動基準。
つまり、
「自分の会社はこれをすることで
社会に貢献するから、
それに従って行動してほしい」
と示すのがバリューである。
日々の行動をする際に、
何を基準にして判断したらいいのか？
それがハッキリしていないと、
社員は自分の行動に迷いや
いくつかの選択肢が出た時に、
どう動くべきかがわからない。
そのような時に立ち返るのが、
会社の示す価値観なのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社に
ミッション・ビジョン・バリューは
あるだろうか？
それは、社員にも共有されていて
それぞれが現場で体現できているだろうか？
いくらいい言葉を並べていても、
飾っていたり掲げているだけでは
何の意味もない。
そこで働く全員が腹の底から理解し
体現してこそ意味があるのだ。
あなたの組織が一体感を持って
同じ方向に向かって進んでいくために、
これから先も、何度でも、繰り返し
会社の精神を伝え続けてほしい。
PS
組織にまとまりがないと
感じているのなら、
ここにそれを解決するヒントが
あるかもしれない…
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/yQUdty0zaEF0wr
社員の変化はデスクから見て取れる
池本克之です。
あなたの会社で働く社員のデスクは
いつも綺麗に整理されているだろうか？
デスクやPCのデスクトップの状態は
その人の情報処理能力はもちろん。
その人の精神状態まで表していると
私は考えている。
実際、気持ちに余裕がないと
片付けたほうがいいのは
頭でわかっていても、
なかなか片付けようという気持ちが
湧いてこなかったりする。
それに、
「後で必要になるんじゃないか…」
と思うと、片付けられない人もいる。
なかなかモノを捨てられない人に
共通しているのが、
「心に不安がある」ということだ。
心が不安定で寂しい気持ちでいるために
モノに愛情を感じやすくなったり
執着を感じやすくなる。
私が以前、社長を務めていた会社では、
今まではキレイに整理されていた
社員のデスクが荒れてきた場合、
仕事量がキャパオーバーしていないか。
内外ともに
人間関係でのトラブルはないか、
など、気を配っていた。
これも大切な社長の仕事の1つだ。
何も変わったことがないのであれば
それでいい。
しかし、
仕事の量がキャパオーバーしていれば
調整する必要がある。
何か問題を抱えているのであれば
解決するための手助けが必要になるかもしれない。
社員のちょっとした変化は、
デスクからも見て取れるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・
情報処理能力が低いタイプの人は
もちろんだが、
そうではない人でも、
心身に問題が生じた場合に
共通してまず起こるのが、
「モノが捨てられなくなる」
ということ。
要は、あらゆる面で
判断基準が鈍ってくるわけだ。
私自身も自分でそれが見えたら
黄色信号だという認識をいつも持っている。
そして、悪いことに
モノが増えれば探す手間や
検索の手間が増えて効率が悪くなり、
悪循環のスパイラルに
はまり込んでしまう。
つまり、
「捨てる」という技術を体得することは
決断力を磨くトレーニングでもあるのだ。
とはいえ、
なかなかモノを捨てられない場合は
どうしたらいいのか？
私は、「捨てる」という行動を取る時に
行っていることが3つある。
1：それを捨てたら本当に困るか
具体的にシュミレーションする
２：それがあるせいで、
ロスするコストや時間を割り出す
３：捨ててしまった場合、
本当に必要な時にもう一度購入できないか考える
このような判断基準を意識してみると、
捨てたほうがいいのか、
捨てないほうがいいのか
判断しやすくなる。
何も判断基準がなければ、
なんとなくもったいなくて
「捨てられない」という誘惑に負けてしまう。
しかし、それでは
仕事の効率が悪くなったり、
仕事を終わらせたくても
余計に時間を取られることに繋がる。
なので、先ほどの判断基準を活用し、
定期的にモノを整理していくことが大切なのだ。
・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたや
あなたの会社で働く社員のデスクは
いつもキレイに整理されているだろうか？
デスクやPCのデスクトップの状態は、
その人の精神状態まで表している。
もし、今まで社員のデスクを
よく見たことがないというのなら、
これを機に見てみてはどうだろうか。
そして、何か気になったのなら、
声を掛けてあげてほしい。
今まで知らなかったことが
見えてくるかもしれない…
PS
部下のマネジメントで悩んでいるのなら
ここにヒントがあるかもしれない。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/uBy7UFodOPUdtl
あなたの会社で働く社員のデスクは
いつも綺麗に整理されているだろうか？
デスクやPCのデスクトップの状態は
その人の情報処理能力はもちろん。
その人の精神状態まで表していると
私は考えている。
実際、気持ちに余裕がないと
片付けたほうがいいのは
頭でわかっていても、
なかなか片付けようという気持ちが
湧いてこなかったりする。
それに、
「後で必要になるんじゃないか…」
と思うと、片付けられない人もいる。
なかなかモノを捨てられない人に
共通しているのが、
「心に不安がある」ということだ。
心が不安定で寂しい気持ちでいるために
モノに愛情を感じやすくなったり
執着を感じやすくなる。
私が以前、社長を務めていた会社では、
今まではキレイに整理されていた
社員のデスクが荒れてきた場合、
仕事量がキャパオーバーしていないか。
内外ともに
人間関係でのトラブルはないか、
など、気を配っていた。
これも大切な社長の仕事の1つだ。
何も変わったことがないのであれば
それでいい。
しかし、
仕事の量がキャパオーバーしていれば
調整する必要がある。
何か問題を抱えているのであれば
解決するための手助けが必要になるかもしれない。
社員のちょっとした変化は、
デスクからも見て取れるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・
情報処理能力が低いタイプの人は
もちろんだが、
そうではない人でも、
心身に問題が生じた場合に
共通してまず起こるのが、
「モノが捨てられなくなる」
ということ。
要は、あらゆる面で
判断基準が鈍ってくるわけだ。
私自身も自分でそれが見えたら
黄色信号だという認識をいつも持っている。
そして、悪いことに
モノが増えれば探す手間や
検索の手間が増えて効率が悪くなり、
悪循環のスパイラルに
はまり込んでしまう。
つまり、
「捨てる」という技術を体得することは
決断力を磨くトレーニングでもあるのだ。
とはいえ、
なかなかモノを捨てられない場合は
どうしたらいいのか？
私は、「捨てる」という行動を取る時に
行っていることが3つある。
1：それを捨てたら本当に困るか
具体的にシュミレーションする
２：それがあるせいで、
ロスするコストや時間を割り出す
３：捨ててしまった場合、
本当に必要な時にもう一度購入できないか考える
このような判断基準を意識してみると、
捨てたほうがいいのか、
捨てないほうがいいのか
判断しやすくなる。
何も判断基準がなければ、
なんとなくもったいなくて
「捨てられない」という誘惑に負けてしまう。
しかし、それでは
仕事の効率が悪くなったり、
仕事を終わらせたくても
余計に時間を取られることに繋がる。
なので、先ほどの判断基準を活用し、
定期的にモノを整理していくことが大切なのだ。
・・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたや
あなたの会社で働く社員のデスクは
いつもキレイに整理されているだろうか？
デスクやPCのデスクトップの状態は、
その人の精神状態まで表している。
もし、今まで社員のデスクを
よく見たことがないというのなら、
これを機に見てみてはどうだろうか。
そして、何か気になったのなら、
声を掛けてあげてほしい。
今まで知らなかったことが
見えてくるかもしれない…
PS
部下のマネジメントで悩んでいるのなら
ここにヒントがあるかもしれない。
↓
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社長が社員に教育すべきこと
池本克之です。
チームを支えていく大切な仕組みの中に
「教育」がある。
採用の段階で
自社の企業文化に合った人を
採ったとしても、
放っておいては人は育たない。
働き始めたばかりの頃は
理想に燃えていても、
日々の雑務に追われるうちに
目的を見失うことがある。
そして、仕事が雑になっていく。
それに、こんな話もある。
半年の研修が終わった後、
「やっと自分の仕事が持てる！」
とやる気になっていた新人が、
部署に配属された途端、
上司から放置されるということだ。
これは、明らかに
やる気を失くす原因になる。
自分は何のためにここにいるのかと
悩む人も出てくるだろう。
そして、
「どうせ何もさせてもらえない…」
という気持ちが大きくなると、
その後は本当に何もしなくなっていく…
ということだってあるのだ。
もちろん、これは上司にも原因がある。
しかし、会社のトップであるあなたは
覚えておいてほしい。
人間というのは、
誰もが簡単に流されてしまう。
しかも、悪い方向に変わるほうが
たやすいのだと。
だからこそ、
教育はとても重要になる。
ここで、私からあなたに質問がある。
「あなたは、
今の事業で何をしたいのか？」
「儲けたい、稼ぎたい」では
普通すぎる。
私は事業をやろうとしていて、
そう思わない人に会ったことがない。
「利益を出したい」も当たり前。
それに加えて、
「何のために、何をもって、
どんな時にそれをやろうと決意し、
進んでいこうとしているのか」
これを明確にしておくことが
非常に大事だ。
個人的に
どんなに優れた能力がある社長でも、
1人で事業をやって何十億円も
稼いでいるという人はいない。
みんな組織でやっている。
最初は何人かの仲間がいて始めたものが
次第に何百人、何千人の組織に成長して
結果的に大きなものを手に入れているわけだ。
ということは、
「自分が何をしたいのかを
身近な人たちにわかるように伝える」。
これこそが、
リーダーとしてやらなければいけない
ことになる。
だが、このようなことを
きちんと社員に伝えている社長は少ない。
数字のことは伝えていても、
どうして今の事業をやっているのか？
というような部分を伝えることはない。
いくらあなたが実現したいと思っている
ビジョンや夢があったとしても、
周りで手伝ってくれる人たちが
いわゆる
「サラリーマン化」してしまっていたら
それを実現するのは難しいだろう。
例えば、
「社長はあんなふうに言ってるけど、
来月のボーナスはいくらなの？」
とか、
「さぁ、仕事は適当に切り上げて、
どこに飲みに行こうかな」
などと考えている社員ばかりだとすると
あなたの夢は叶いそうもない。
そう感じないだろうか？
生活していく上で
給料のことは大事だ。
しかし、それよりも、
「社長はそういうことがやりたいのか。
よし、わかった。俺もそれに乗った！」
「俺も同じ気持ちで一生懸命やって
絶対にその夢を叶えたい。
一緒に熱中したい。手に入れたい！」
という社員ばかりだったとしたら…
絶対に成功する気がする。
だが、結局それも
自分のやりたいことを相手にきちんと
伝えていなければ、
共感も何も生まれない。
なので、自分が何をしたいのかを
身近な人たちにわかるように伝える。
これが重要だし、
社員たちに教育するべきことなのだ。
・・・・・・・・・・・・
チームを支えていく大切な仕組みの中に
教育がある。
どんなに採用の段階で
自社の企業文化に合った人を
採ったとしても、
放っておいては人は育たない。
さて、あなたは
今の事業で何をしたいのだろうか？
日々、忙しく働いていると
このようなことを考えることはない。
なので、少しだけ立ち止まり、
考えてみてほしい。
そして答えが出たら、
社員にも伝えてほしい。
会社のトップとして、
あなたと社員が行く先を
明確に示してあげるのだ。
PS
忙しい日々の中で効率よく学ぶには
どうすればいいのか？
それは、ここにヒントがある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/YdSBIyUhXCdeVT
チームを支えていく大切な仕組みの中に
「教育」がある。
採用の段階で
自社の企業文化に合った人を
採ったとしても、
放っておいては人は育たない。
働き始めたばかりの頃は
理想に燃えていても、
日々の雑務に追われるうちに
目的を見失うことがある。
そして、仕事が雑になっていく。
それに、こんな話もある。
半年の研修が終わった後、
「やっと自分の仕事が持てる！」
とやる気になっていた新人が、
部署に配属された途端、
上司から放置されるということだ。
これは、明らかに
やる気を失くす原因になる。
自分は何のためにここにいるのかと
悩む人も出てくるだろう。
そして、
「どうせ何もさせてもらえない…」
という気持ちが大きくなると、
その後は本当に何もしなくなっていく…
ということだってあるのだ。
もちろん、これは上司にも原因がある。
しかし、会社のトップであるあなたは
覚えておいてほしい。
人間というのは、
誰もが簡単に流されてしまう。
しかも、悪い方向に変わるほうが
たやすいのだと。
だからこそ、
教育はとても重要になる。
ここで、私からあなたに質問がある。
「あなたは、
今の事業で何をしたいのか？」
「儲けたい、稼ぎたい」では
普通すぎる。
私は事業をやろうとしていて、
そう思わない人に会ったことがない。
「利益を出したい」も当たり前。
それに加えて、
「何のために、何をもって、
どんな時にそれをやろうと決意し、
進んでいこうとしているのか」
これを明確にしておくことが
非常に大事だ。
個人的に
どんなに優れた能力がある社長でも、
1人で事業をやって何十億円も
稼いでいるという人はいない。
みんな組織でやっている。
最初は何人かの仲間がいて始めたものが
次第に何百人、何千人の組織に成長して
結果的に大きなものを手に入れているわけだ。
ということは、
「自分が何をしたいのかを
身近な人たちにわかるように伝える」。
これこそが、
リーダーとしてやらなければいけない
ことになる。
だが、このようなことを
きちんと社員に伝えている社長は少ない。
数字のことは伝えていても、
どうして今の事業をやっているのか？
というような部分を伝えることはない。
いくらあなたが実現したいと思っている
ビジョンや夢があったとしても、
周りで手伝ってくれる人たちが
いわゆる
「サラリーマン化」してしまっていたら
それを実現するのは難しいだろう。
例えば、
「社長はあんなふうに言ってるけど、
来月のボーナスはいくらなの？」
とか、
「さぁ、仕事は適当に切り上げて、
どこに飲みに行こうかな」
などと考えている社員ばかりだとすると
あなたの夢は叶いそうもない。
そう感じないだろうか？
生活していく上で
給料のことは大事だ。
しかし、それよりも、
「社長はそういうことがやりたいのか。
よし、わかった。俺もそれに乗った！」
「俺も同じ気持ちで一生懸命やって
絶対にその夢を叶えたい。
一緒に熱中したい。手に入れたい！」
という社員ばかりだったとしたら…
絶対に成功する気がする。
だが、結局それも
自分のやりたいことを相手にきちんと
伝えていなければ、
共感も何も生まれない。
なので、自分が何をしたいのかを
身近な人たちにわかるように伝える。
これが重要だし、
社員たちに教育するべきことなのだ。
・・・・・・・・・・・・
チームを支えていく大切な仕組みの中に
教育がある。
どんなに採用の段階で
自社の企業文化に合った人を
採ったとしても、
放っておいては人は育たない。
さて、あなたは
今の事業で何をしたいのだろうか？
日々、忙しく働いていると
このようなことを考えることはない。
なので、少しだけ立ち止まり、
考えてみてほしい。
そして答えが出たら、
社員にも伝えてほしい。
会社のトップとして、
あなたと社員が行く先を
明確に示してあげるのだ。
PS
忙しい日々の中で効率よく学ぶには
どうすればいいのか？
それは、ここにヒントがある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/YdSBIyUhXCdeVT
会社の成長を加速させるフローチャート
池本克之です。
会社で働く人の多くは、
自分の部署、自分の仕事のことしか
考えていない。
それぞれ何かしらの担当を持って
仕事をしているので、
何か問題が起きた時も、ついつい
「それは私の担当ではありません」
「自分の担当部署じゃないので
よくわかりません」
という発想になりがちだ。
だが、これでは組織として
あまり良い状態とは言えない。
なぜなら、自分以外の仕事を
「他人事」として見ているからだ。
こうなると、
お互いに協力しようという意識が
低くなる。
その結果、組織のチームワークは乱れ、
思ったような成果を出せなくなる。
・・・・・・・・・・・・・
私がかつて
通販会社の社長をしていた頃も
似たような問題が起こっていた。
今でもよく覚えているのが、
その問題を解決するために
大きな特注のホワイトボードを
買ってきて、
自社のビジネスモデルを
全部フローチャートにして書いていたことだ。
なぜこんなことをしたのかと言うと、
会社にいる全員が
自社の構造を理解する必要があると
考えたからだ。
冒頭でも話したが、
多くの人は自分の部署、
自分の仕事のことしか考えていない。
かといって、
「他の部署の人の気持ちを考えなさい」
といくら言葉で言っても、
自分が経験していないのなら難しいだろう。
したがって、目に見える形で
業務全体のフローチャートを作るのが
有効だったのだ。
フローチャートを使うことで
以下のことを社員たちに理解してもらった。
・会社の中での仕事は
みんな繋がっている。
・それを効率化のために、
たまたまあるパーツを担当しているだけなんだ。
・問題が起きた時に
自分のパートじゃないからと言って
関係ないということではない。
やがて自分のパートにも影響がある。
さらに、私はそれ以外にも
経営に関わるあらゆる情報を書いていった。
市場であれば、
自社はどういう市場で戦っているのか？
そこにはどんなライバルがいるのか？
そのライバルたちが
得意にしていることは何なのか？
それに対抗するために
うちの会社が強化しているものは
何なのか？
これらの情報もすべて表現していった。
つまり、
「見える化」していったのだ。
それ以外にも、
売上を作るための数値の計測を
ホワイトボードで見せていった。
KPIもすべて書いていき、
売上を日次でチェックしていた。
このフローチャートを作ったことで
大きなホワイトボードを見れば
誰もが自社のことを理解できるという
状態になった。
同じ会社で働く全員が
事業の全体像が理解できるようになる。
これが大事なのだ。
・・・・・・・・・・・・・
当時は会社が急成長していたので、
いつまでも私が細かく社員たちに
指示を出し続けるのは限界があった。
自分がやらなければならない仕事、
社長の私にしかできない仕事もあるので
そちらに目を向ける必要があったからだ。
そこでフローチャートを活用し、
私がいなくても誰でも判断できる環境を
作っていったわけだ。
自社のビジネスモデルを
見える化したことで、
間違っていること、
おかしなことがあれば
すぐにわかるようになった。
それだけではない。
今まで見えていなかったこと、
大事だけど気付けていなかったことに
気付いたことで、
会社がさらに大きく成長する
きっかけになった。
このようなことは私だけではなく、
ビジネスモデルを見直したことで
ますます成長のスピードが速くなり、
成功の階段を上り始めたという会社は
数多くある。
・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社のビジネスモデルは
どのような構造になっているだろうか？
その構造を社員たちは理解しているだろうか？
同じ組織にいる人が
お互いに協力し合えるように、
ビジネスモデルを見える化することは
あなたの会社がさらに大きく
成長することへ必ず繋がる。
ぜひ、積極的に取り組んでほしい。
会社で働く人の多くは、
自分の部署、自分の仕事のことしか
考えていない。
それぞれ何かしらの担当を持って
仕事をしているので、
何か問題が起きた時も、ついつい
「それは私の担当ではありません」
「自分の担当部署じゃないので
よくわかりません」
という発想になりがちだ。
だが、これでは組織として
あまり良い状態とは言えない。
なぜなら、自分以外の仕事を
「他人事」として見ているからだ。
こうなると、
お互いに協力しようという意識が
低くなる。
その結果、組織のチームワークは乱れ、
思ったような成果を出せなくなる。
・・・・・・・・・・・・・
私がかつて
通販会社の社長をしていた頃も
似たような問題が起こっていた。
今でもよく覚えているのが、
その問題を解決するために
大きな特注のホワイトボードを
買ってきて、
自社のビジネスモデルを
全部フローチャートにして書いていたことだ。
なぜこんなことをしたのかと言うと、
会社にいる全員が
自社の構造を理解する必要があると
考えたからだ。
冒頭でも話したが、
多くの人は自分の部署、
自分の仕事のことしか考えていない。
かといって、
「他の部署の人の気持ちを考えなさい」
といくら言葉で言っても、
自分が経験していないのなら難しいだろう。
したがって、目に見える形で
業務全体のフローチャートを作るのが
有効だったのだ。
フローチャートを使うことで
以下のことを社員たちに理解してもらった。
・会社の中での仕事は
みんな繋がっている。
・それを効率化のために、
たまたまあるパーツを担当しているだけなんだ。
・問題が起きた時に
自分のパートじゃないからと言って
関係ないということではない。
やがて自分のパートにも影響がある。
さらに、私はそれ以外にも
経営に関わるあらゆる情報を書いていった。
市場であれば、
自社はどういう市場で戦っているのか？
そこにはどんなライバルがいるのか？
そのライバルたちが
得意にしていることは何なのか？
それに対抗するために
うちの会社が強化しているものは
何なのか？
これらの情報もすべて表現していった。
つまり、
「見える化」していったのだ。
それ以外にも、
売上を作るための数値の計測を
ホワイトボードで見せていった。
KPIもすべて書いていき、
売上を日次でチェックしていた。
このフローチャートを作ったことで
大きなホワイトボードを見れば
誰もが自社のことを理解できるという
状態になった。
同じ会社で働く全員が
事業の全体像が理解できるようになる。
これが大事なのだ。
・・・・・・・・・・・・・
当時は会社が急成長していたので、
いつまでも私が細かく社員たちに
指示を出し続けるのは限界があった。
自分がやらなければならない仕事、
社長の私にしかできない仕事もあるので
そちらに目を向ける必要があったからだ。
そこでフローチャートを活用し、
私がいなくても誰でも判断できる環境を
作っていったわけだ。
自社のビジネスモデルを
見える化したことで、
間違っていること、
おかしなことがあれば
すぐにわかるようになった。
それだけではない。
今まで見えていなかったこと、
大事だけど気付けていなかったことに
気付いたことで、
会社がさらに大きく成長する
きっかけになった。
このようなことは私だけではなく、
ビジネスモデルを見直したことで
ますます成長のスピードが速くなり、
成功の階段を上り始めたという会社は
数多くある。
・・・・・・・・・・・・・
さて、あなたの会社のビジネスモデルは
どのような構造になっているだろうか？
その構造を社員たちは理解しているだろうか？
同じ組織にいる人が
お互いに協力し合えるように、
ビジネスモデルを見える化することは
あなたの会社がさらに大きく
成長することへ必ず繋がる。
ぜひ、積極的に取り組んでほしい。
市場調査:人気のある商品に学べ
池本克之です。
ビジネスを始める前に
やらなければならないことの1つに、
市場調査がある。
例えば、通販を始めるなら、
通販を知らなければならない。
通販を知るには、
自分でも通販を利用してみることだ。
今、人気のある通販商品を
実際に購入してみる。
通販だけに限らず、
自分が扱いたい商品を
自分で買ってみることによって
気づくことがあるはずだ。
ラーメン屋を始めたいのなら
今どんなラーメンが人気があるのか、
食べ歩いて研究するのが一番。
それと同じだ。
私であれば、
必ずトップ企業から物を買う。
そして、それを分解して調べる。
仮に形がないサービスだったとしても
それを受けに行く。
最低でも
トップ企業と同じことをやらないと
同じ結果にはならないので、
追いつけ追い越せであれば
トップ企業と同じことをするには
どうすれば実現できるか。
ということを考える。
人気があるのは必ず秘密がある。
その秘密を見つけるのだ。
・・・・・・・・・・・・・
商品を購入する際、
お客様の目線になって見てほしい。
・商品名はどうか
・値段はどうか
・広告文、DMの内容はどうか
・注文は簡単にできるか
・注文時の対応はどうか
・配送の早さはどうか
・商品はどうか
・商品の同梱物には何があるか
・代金支払いはどうか
・アフターサービスはどうか
など、、
その他、気になるところはすべて
チェックしてほしい。
そして、色々な会社の商品を比べるのだ。
比べてみるだけではなく、
実際に手を動かして
紙に表を作り書き込んでいく。
そこから見えてくることが
何かしらあるはずだ。
人気の商品はどこが優れているのか？
良いと思ったところは
どんどん参考にして自社に取り込む。
反対に、良くないと思った点は、
どう改良すればいいのかを考えていこう。
・・・・・・・・・・・・・
ビジネスを成功させる上で
市場調査は外せない。
あなたが戦う市場で
勝つべくして勝つために、
たくさんの商品を見て
商売の「眼」を鍛える。
そして、その上で
勝つための戦略を立て実行する。
ビジネスは競争だ。
その競争に勝てるかどうかで
今後の会社の成長は大きく変わってくるだろう…
ビジネスを始める前に
やらなければならないことの1つに、
市場調査がある。
例えば、通販を始めるなら、
通販を知らなければならない。
通販を知るには、
自分でも通販を利用してみることだ。
今、人気のある通販商品を
実際に購入してみる。
通販だけに限らず、
自分が扱いたい商品を
自分で買ってみることによって
気づくことがあるはずだ。
ラーメン屋を始めたいのなら
今どんなラーメンが人気があるのか、
食べ歩いて研究するのが一番。
それと同じだ。
私であれば、
必ずトップ企業から物を買う。
そして、それを分解して調べる。
仮に形がないサービスだったとしても
それを受けに行く。
最低でも
トップ企業と同じことをやらないと
同じ結果にはならないので、
追いつけ追い越せであれば
トップ企業と同じことをするには
どうすれば実現できるか。
ということを考える。
人気があるのは必ず秘密がある。
その秘密を見つけるのだ。
・・・・・・・・・・・・・
商品を購入する際、
お客様の目線になって見てほしい。
・商品名はどうか
・値段はどうか
・広告文、DMの内容はどうか
・注文は簡単にできるか
・注文時の対応はどうか
・配送の早さはどうか
・商品はどうか
・商品の同梱物には何があるか
・代金支払いはどうか
・アフターサービスはどうか
など、、
その他、気になるところはすべて
チェックしてほしい。
そして、色々な会社の商品を比べるのだ。
比べてみるだけではなく、
実際に手を動かして
紙に表を作り書き込んでいく。
そこから見えてくることが
何かしらあるはずだ。
人気の商品はどこが優れているのか？
良いと思ったところは
どんどん参考にして自社に取り込む。
反対に、良くないと思った点は、
どう改良すればいいのかを考えていこう。
・・・・・・・・・・・・・
ビジネスを成功させる上で
市場調査は外せない。
あなたが戦う市場で
勝つべくして勝つために、
たくさんの商品を見て
商売の「眼」を鍛える。
そして、その上で
勝つための戦略を立て実行する。
ビジネスは競争だ。
その競争に勝てるかどうかで
今後の会社の成長は大きく変わってくるだろう…
成功したいならでかいビジョンを持て
池本克之です。
あなたがビジネスを始めようと思った
きっかけは何だろうか？
「みんながやっているから」
「なんとなく儲かりそうだから」
色々なきっかけがあるだろう。
最初はどんなきっかけからでもいい。
だが、
実際にビジネスを始めるとなったら
明確なビジョンを持つことが必要になる。
ビジョンと言って難しければ、
目標と言い換えてもいい。
そう、ビジネスを始めようと思った時、
一番最初にしなくてはならないのは
ビジョンを描くことなのだ。
「ビジョンなんてなくても
仕事はできる」
こんな人もいるかもしれない。
だが、私は
人間はビジョンを持っていないと
頑張れないと考えている。
ここぞ、という時に踏ん張れないのだ。
例えば、私は
ドクターシーラボで社長に就任した時、
この会社を上場させるという
大きな目標があった。
といっても、
当時のドクターシーラボは、
社員十数人、
年商はようやく3億円規模の会社だった。
はたから見たら、
上場などちゃんちゃらおかしかっただろう。
しかし、私は
その目標を叶えるために、
会社発展のブレーキとなっている
諸問題を根気よく解決していった。
そして、上場という目標は
わずか3年ほどで達成できたのだ。
これは「上場する」という
明確なビジョンがあったから
達成できたのだと感じている。
ビジョンがあるから
やるべきことがわかり、
解決すべき課題が見えたのだ。
ビジョンがないと、
人は守りに入ってしまいがちだ。
今の会社を維持することだけに
一生懸命になってしまう。
これでは発展はない。
ビジネスを成功させるためには、
まずビジョンが必要なのだ。
それも大きいビジョンを持とう。
・・・・・・・・・・・・・・・
あなたがビジネスを始めようと思った
きっかけは何だろうか？
少し振り返ってみてほしい。
もしかしたら、最初と今とでは
大きく変わっているかもしれない。
だが、それはそれでいいのだ。
重要なのは、
明確なビジョンを持つことだからだ。
あなたの描いたビジョンが
大きければ大きいほど、
あなたは頑張れるようになる。
さて、今のあなたのビジョンを
私に聞かせてほしい。
一部上場？年商100億円？
大いに結構。
その意気で始めていこう。
PS
あなたには、
気に食わないライバルがいるだろうか？
そのライバルを倒し、
業界1位の座を獲得したいと
思うだろうか…？
もしあなたが
そんな野心あふれる社長なら、、、
これが必ずお役に立てる…
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/RJenI62nuUUALb
（今日まで）
あなたがビジネスを始めようと思った
きっかけは何だろうか？
「みんながやっているから」
「なんとなく儲かりそうだから」
色々なきっかけがあるだろう。
最初はどんなきっかけからでもいい。
だが、
実際にビジネスを始めるとなったら
明確なビジョンを持つことが必要になる。
ビジョンと言って難しければ、
目標と言い換えてもいい。
そう、ビジネスを始めようと思った時、
一番最初にしなくてはならないのは
ビジョンを描くことなのだ。
「ビジョンなんてなくても
仕事はできる」
こんな人もいるかもしれない。
だが、私は
人間はビジョンを持っていないと
頑張れないと考えている。
ここぞ、という時に踏ん張れないのだ。
例えば、私は
ドクターシーラボで社長に就任した時、
この会社を上場させるという
大きな目標があった。
といっても、
当時のドクターシーラボは、
社員十数人、
年商はようやく3億円規模の会社だった。
はたから見たら、
上場などちゃんちゃらおかしかっただろう。
しかし、私は
その目標を叶えるために、
会社発展のブレーキとなっている
諸問題を根気よく解決していった。
そして、上場という目標は
わずか3年ほどで達成できたのだ。
これは「上場する」という
明確なビジョンがあったから
達成できたのだと感じている。
ビジョンがあるから
やるべきことがわかり、
解決すべき課題が見えたのだ。
ビジョンがないと、
人は守りに入ってしまいがちだ。
今の会社を維持することだけに
一生懸命になってしまう。
これでは発展はない。
ビジネスを成功させるためには、
まずビジョンが必要なのだ。
それも大きいビジョンを持とう。
・・・・・・・・・・・・・・・
あなたがビジネスを始めようと思った
きっかけは何だろうか？
少し振り返ってみてほしい。
もしかしたら、最初と今とでは
大きく変わっているかもしれない。
だが、それはそれでいいのだ。
重要なのは、
明確なビジョンを持つことだからだ。
あなたの描いたビジョンが
大きければ大きいほど、
あなたは頑張れるようになる。
さて、今のあなたのビジョンを
私に聞かせてほしい。
一部上場？年商100億円？
大いに結構。
その意気で始めていこう。
PS
あなたには、
気に食わないライバルがいるだろうか？
そのライバルを倒し、
業界1位の座を獲得したいと
思うだろうか…？
もしあなたが
そんな野心あふれる社長なら、、、
これが必ずお役に立てる…
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/RJenI62nuUUALb
（今日まで）
社員から信頼される社長の特徴
池本克之です。
組織で仕事をする際、
大事になってくるのは
お互いの信頼関係だろう。
社長と部下の信頼関係。
社員同士の信頼関係。
それぞれに信頼関係がなければ
うまく仕事をしていくことができない。
そして何より、
社長がメンバーに信じてもらうためには
社長自身が「正直である」ことが重要だ。
私は、正直であること、
誠実であることが
ビジネスの基本だと考えている。
これは、社長の率先垂範によってしか
伝播できないものだ。
とはいえ、誰もが
正直であることが大切なのは
よくわかっている。
しかし、トップになると
情報のアウトプットをある程度
コントロールできるようになる。
なので、
隠そうと思えば隠せることが
実は結構あるのだ。
特に、悪い情報は
なるべく伏せたいと思うだろう。
例えば、業績などの会社の数字。
会社がうまくいっている時は
いいかもしれないが、
低迷している時は
なるべくオープンにしたくないと思う人が多い。
社長の中には
悪い数字を社員に見せることで
「社員を不安にさせるかもしれない…」
と思う人もいるかもしれない。
しかし、悪い情報こそ
早めに共有するべきだと私は考えている。
なぜなら、その方が
社員自身も危機感を持つようになり、
どうすればこの状況を打開できるかと
考えるきっかけになるからだ。
それに、
具体的な形で危機感を共有することで、
社長1人では見えていなかったものに
社員が気づくこともある。
そして、問題に対しての
打つ手が見つかるという場合もあるのだ。
悪い情報はなるべく隠したいと思う
気持ちもわからなくはない。
しかし、隠し事がたくさんある人は
その人を見ていればなんとなく
わかるものだ。
社長自身の行動に表れていたり、
言動や表情からも察することができたりする。
そして、社員から
「何か裏がありそう…」
「別の顔がありそう…」と
思われるようになってしまう。
そういう人は、
メンバーに信じてもらえない。
社内にトップに対する不信感があると、
それは取引先やお客様など社外にも伝わる。
そして、会社としての信用を
損なうことにも繋がっていくのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
正直であるためには、
自分を律する意思の強さに加え、
あらゆることを可能な限り
オープンにしていくことが大事になる。
オープンにすれば、
色んな意見が上がってくる。
それを素直な耳で聴くのだ。
オープンにすれば、
社長の間違いも全員に見えるようになるだろう。
恥ずかしかったり、
プライドが傷つく場合もあるかもしれない。
だが、そこはちゃんと正直に認めて謝る。
その方が誠実さが伝わるし、
社長に対しての信頼も増すようになる。
人間、誰だってミスはする。
間違いもする。
それは、社長も社員も同じだ。
重大なことで頻繁に間違いを犯す
トップでは困るが、
自分を正直にさらけ出し、
その上で様々なジャッジをして
トップ自身が正直さや誠実さの伝道師に
ならなければいけない。
そして、それを見て
社員もあなたと同じような行動が
取れるようになるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
メンバーに信じてもらうには、
何より社長が正直であることが重要。
それが、
社長と社員の信頼関係を強固にし、
ちょっとしたことでは崩れない
強いチームになっていくのだ。
PS
あなたには、
気に食わないライバルがいるだろうか？
そのライバルに勝ちたいと
強く思うだろうか？
もし、あなたの答えがイエスなら、、、
これが必ずお役に立てるだろう。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/UTh2bYz7TZcra9
組織で仕事をする際、
大事になってくるのは
お互いの信頼関係だろう。
社長と部下の信頼関係。
社員同士の信頼関係。
それぞれに信頼関係がなければ
うまく仕事をしていくことができない。
そして何より、
社長がメンバーに信じてもらうためには
社長自身が「正直である」ことが重要だ。
私は、正直であること、
誠実であることが
ビジネスの基本だと考えている。
これは、社長の率先垂範によってしか
伝播できないものだ。
とはいえ、誰もが
正直であることが大切なのは
よくわかっている。
しかし、トップになると
情報のアウトプットをある程度
コントロールできるようになる。
なので、
隠そうと思えば隠せることが
実は結構あるのだ。
特に、悪い情報は
なるべく伏せたいと思うだろう。
例えば、業績などの会社の数字。
会社がうまくいっている時は
いいかもしれないが、
低迷している時は
なるべくオープンにしたくないと思う人が多い。
社長の中には
悪い数字を社員に見せることで
「社員を不安にさせるかもしれない…」
と思う人もいるかもしれない。
しかし、悪い情報こそ
早めに共有するべきだと私は考えている。
なぜなら、その方が
社員自身も危機感を持つようになり、
どうすればこの状況を打開できるかと
考えるきっかけになるからだ。
それに、
具体的な形で危機感を共有することで、
社長1人では見えていなかったものに
社員が気づくこともある。
そして、問題に対しての
打つ手が見つかるという場合もあるのだ。
悪い情報はなるべく隠したいと思う
気持ちもわからなくはない。
しかし、隠し事がたくさんある人は
その人を見ていればなんとなく
わかるものだ。
社長自身の行動に表れていたり、
言動や表情からも察することができたりする。
そして、社員から
「何か裏がありそう…」
「別の顔がありそう…」と
思われるようになってしまう。
そういう人は、
メンバーに信じてもらえない。
社内にトップに対する不信感があると、
それは取引先やお客様など社外にも伝わる。
そして、会社としての信用を
損なうことにも繋がっていくのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
正直であるためには、
自分を律する意思の強さに加え、
あらゆることを可能な限り
オープンにしていくことが大事になる。
オープンにすれば、
色んな意見が上がってくる。
それを素直な耳で聴くのだ。
オープンにすれば、
社長の間違いも全員に見えるようになるだろう。
恥ずかしかったり、
プライドが傷つく場合もあるかもしれない。
だが、そこはちゃんと正直に認めて謝る。
その方が誠実さが伝わるし、
社長に対しての信頼も増すようになる。
人間、誰だってミスはする。
間違いもする。
それは、社長も社員も同じだ。
重大なことで頻繁に間違いを犯す
トップでは困るが、
自分を正直にさらけ出し、
その上で様々なジャッジをして
トップ自身が正直さや誠実さの伝道師に
ならなければいけない。
そして、それを見て
社員もあなたと同じような行動が
取れるようになるのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
メンバーに信じてもらうには、
何より社長が正直であることが重要。
それが、
社長と社員の信頼関係を強固にし、
ちょっとしたことでは崩れない
強いチームになっていくのだ。
PS
あなたには、
気に食わないライバルがいるだろうか？
そのライバルに勝ちたいと
強く思うだろうか？
もし、あなたの答えがイエスなら、、、
これが必ずお役に立てるだろう。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/UTh2bYz7TZcra9
完璧な評価制度はない
池本克之です。
人材育成に欠かせない仕組みの1つに
「評価制度」がある。
社員の頑張りや成長を
きちんと評価する制度は、
メンバーを動かし育てる上で大切なものだ。
しかし、その割には完璧なものがない。
どんなに良い制度でも、
100%完璧なものはないのだ。
なぜなら、人によって
やっている仕事が違うからである。
担当しているお客様も
違うかもしれないし、
扱っている商品が違うという企業もある。
もし、完璧な評価制度があるのなら、
全ての企業が同じ評価制度を
導入しているはずだが…
そうではないのが実情だ。
それに、組織のステージや
抱えている問題によっても
評価制度は変わってくる。
そんな中で、社長は
バランスを取ることが大事になる。
当然、報酬を受けとる社員からすると
フェア・アンフェアは必ずあるだろう。
だが、できるだけそうならないように、
できるだけ全員がフェアに
納得してもらえるように、
バランスを取っていく。
裁量を加えていく。
そしてその根拠を、
一緒に会社を盛り上げていく
社員の人たちに示していく。
このような説明をする責任が
社長にはある。
・・・・・・・・・・・・・・
評価制度の原則は、
自分で目標を設定し
その達成度合いで報酬が決まる、
というものだ。
頑張っている社員は正しく評価され、
相応に報われるべきである。
そのためにも、
評価制度と連動した報酬制度を
構築することが重要だ。
ただし、評価制度も報酬制度も
基本的にはメンバーを「伸ばす」ためのもの。
評価は報酬を下げることが
目的ではないので、
そこは充分に気をつける必要がある。
そして、正しい評価の仕組みにするには
目標・評価をできるだけ数値化すること。
「算数の問題」として
判断できるようにすることが大事だ。
できたと思う・思わない、
というのは、感想。
国語の問題だ。
国語の問題にしてしまうと、
好き嫌いの視点も入ってしまう。
そうなると、当然、
社員の中で不満を持つ人が出てくるだろう。
これでは、組織の雰囲気が悪くなり、
チームワークも崩れてしまう。
なので、算数の問題として
判断できるようにすることが大切だ。
よく「数値化できない仕事もある」
と言われるが、
ほぼすべての仕事は数値化できると
私は考えている。
どんな仕事も
締め切りや処理スピードなど、
数値化できる観点があるからだ。
・・・・・・・・・・・・・・
人材育成に「評価制度」は欠かせない。
しかし、その割には完璧なものはなく、
100%完璧なものを作ることもできない。
なので、私たち社長は
評価の精度をできるだけ高め、
常に更新していくことが重要になる。
社員が安心して
あなたの会社で働くためにも、
まだ評価制度がないというのなら、
少しずつ着手することをオススメする。
PS
人材育成に悩んでいるのなら、
これもお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/4wEqfNICxAKKlB
人材育成に欠かせない仕組みの1つに
「評価制度」がある。
社員の頑張りや成長を
きちんと評価する制度は、
メンバーを動かし育てる上で大切なものだ。
しかし、その割には完璧なものがない。
どんなに良い制度でも、
100%完璧なものはないのだ。
なぜなら、人によって
やっている仕事が違うからである。
担当しているお客様も
違うかもしれないし、
扱っている商品が違うという企業もある。
もし、完璧な評価制度があるのなら、
全ての企業が同じ評価制度を
導入しているはずだが…
そうではないのが実情だ。
それに、組織のステージや
抱えている問題によっても
評価制度は変わってくる。
そんな中で、社長は
バランスを取ることが大事になる。
当然、報酬を受けとる社員からすると
フェア・アンフェアは必ずあるだろう。
だが、できるだけそうならないように、
できるだけ全員がフェアに
納得してもらえるように、
バランスを取っていく。
裁量を加えていく。
そしてその根拠を、
一緒に会社を盛り上げていく
社員の人たちに示していく。
このような説明をする責任が
社長にはある。
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評価制度の原則は、
自分で目標を設定し
その達成度合いで報酬が決まる、
というものだ。
頑張っている社員は正しく評価され、
相応に報われるべきである。
そのためにも、
評価制度と連動した報酬制度を
構築することが重要だ。
ただし、評価制度も報酬制度も
基本的にはメンバーを「伸ばす」ためのもの。
評価は報酬を下げることが
目的ではないので、
そこは充分に気をつける必要がある。
そして、正しい評価の仕組みにするには
目標・評価をできるだけ数値化すること。
「算数の問題」として
判断できるようにすることが大事だ。
できたと思う・思わない、
というのは、感想。
国語の問題だ。
国語の問題にしてしまうと、
好き嫌いの視点も入ってしまう。
そうなると、当然、
社員の中で不満を持つ人が出てくるだろう。
これでは、組織の雰囲気が悪くなり、
チームワークも崩れてしまう。
なので、算数の問題として
判断できるようにすることが大切だ。
よく「数値化できない仕事もある」
と言われるが、
ほぼすべての仕事は数値化できると
私は考えている。
どんな仕事も
締め切りや処理スピードなど、
数値化できる観点があるからだ。
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人材育成に「評価制度」は欠かせない。
しかし、その割には完璧なものはなく、
100%完璧なものを作ることもできない。
なので、私たち社長は
評価の精度をできるだけ高め、
常に更新していくことが重要になる。
社員が安心して
あなたの会社で働くためにも、
まだ評価制度がないというのなら、
少しずつ着手することをオススメする。
PS
人材育成に悩んでいるのなら、
これもお役に立てる。
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