池本克之です。
業務の効率化や
生産性向上のために、
仕事の進め方に関して
何らかの社内ルールを定めている
職場も多いだろう。
実際、私も部下を動かすときには
ただ信じて任せるだけではなく、
ルールが大切だと伝えている。
しかし、ときには
ルールを超えて部下を信じることも
大事になってくる。
上司からすると
会社のルール以外の行動は
取ってほしくない、
と思うかもしれない。
会社は組織で成り立っており、
ルールに従って運営されている。
なので、部下のルール外の行動を
上司が嫌がるのは、
ある意味、当然とも言える。
ただ、それだけでは
部下はルールに縛られてしまい、
画一的な仕事しかできなくなってしまう。
また、ルールに縛られることで
成長できなくなったり、
自分で考えて行動しない、
という問題も起こり得る。
こうなってしまうと、
重要な場面で臨機応変に対応できず、
最悪の場合、
会社に損害を与えることもある。
・・・・・・・・・・・・・・
以前、私の会社が
引っ越す時のこと。
引越し先の内装工事を
予定していたのだが、
急な税務調査のために
「日にちを変えてほしい」
と管理会社に依頼した。
すると、
「必要な書類を
全部出し直していただかないと
大家さんの了承を得られません」
という返答があった。
確かに決められたルールでは
そういった急な変更を行う時は
必要な書類を全部出し直すようになっている。
しかし、大家さんにとっても
もう一度書類を確認しなければならないので面倒だ。
おそらく、大家さんに
口頭による変更のお願いをすれば、
「構いません」
ということになるだろう。
大家さんが了承さえすれば
問題ないのだ。
なのに、管理会社の担当者は
頑なに拒んだ。
後になって、その時、
拒んでいた理由がわかった。
それは、担当者の上司に
問題があったのだ。
その上司は
部下を完全に管理しないと
気がすまないタイプで、
部下が変則的な対応をするのを
良しとせず、
自分の言う通りに行動しないと
怒りを爆発させるような上司だった。
そんな会社の、
そんな上司のもとでは、
いい部下は育たない。
それはつまり、
会社の未来はないということでもある。
・・・・・・・・・・・・・・
部下がルールを守ることは
とても大切だ。
しかし、ルールに縛られることで
部下は重要な場面で
臨機応変に対応することができなくなる。
もちろん、コンプライアンスなど
絶対に守らなければならないルールを
逸脱するようなことは、
厳しく注意しなければならない。
ただし、それ以外の
自分の裁量内でコントロールできることであれば、
ルールに縛られない部下の思考や
行動を良しとすることが
私たち上司には必要だと考えている。
そして、それが
思いも寄らない大きな成功に
繋がる可能性もあるのだ。
PS
部下のマネジメントで悩んでいる人は
これがお役に立てるかもしれない。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/qPqb7qfWrXnqHo
カテゴリー: メルマガ
マニュアルを作っても人が育たない理由
池本克之です。
あなたの会社には
マニュアルがあるだろうか？
そのマニュアルは
うまく機能しているだろうか？
例えば、優れたマニュアルであれば
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを
提供することができる。
誰もがそこに書いてある通りに
仕事をすればいいので、
間違ったり迷うことも少ないだろう。
新しく人が入ってきても、
人によって教え方が違う…
という問題も回避できる。
一見すると、
とても便利なマニュアルだ。
しかし、マニュアルを作る以前に、
“なぜマニュアルが必要なのか？”
という理由によっては、
どれだけ時間をかけて作っても
うまく機能しない。
・・・・・・・・・・・・
私はコンサルタントとして
マニュアルの作成を
クライアントにすすめることがある。
ただし、どんな組織にも
マニュアルが最も効果を発揮するとは
限らないので注意が必要だ。
特に、小さな組織では
マニュアルが効果的ではない場合も
少なくない。
先ほどもお話したように、
マニュアルを作る理由によっては
うまく機能しないからだ。
例えば、マニュアルを作る理由が
「社内の人材が使えないから」
といったものであれば、
せっかく作っても
うまく機能しない可能性が高い。
なぜなら、その考えの根底には
「そこにいる人」が見えておらず、
そのような状態のままで作っても
社長と社員の間に溝ができるだけだからだ。
どれだけ時間をかけて作っても
使われなかったり、
気づいたら放置されたままで
一度も更新されていない…
という状態になるだろう。
これでは、作った時間が無駄になる。
また、マニュアルを作成することで
「マニュアルがないとできないと
思われている」
と社員たちが思えば、
彼らの意欲を下げてしまう要因になる。
それと同時に、
「自分たちは信用されていない」
とも感じるので、
やはり思ったような動きを
してもらいにくくなる。
さらには、
社員を信頼していない状況で
作成されるマニュアルは、
管理型の形式になりがちで
自発的な人材を育成することが
困難になる。
このように、
マニュアルはあると便利な反面、
作成する時には注意が必要だ。
特に、小さなチームの場合は
マニュアルを作成しようと思った時に、
そこにいる人をじっくり見ることが
大切になる。
本当にこのチームに
マニュアルが必要なのか？
マニュアルがないと
本当に機能しないのか？
ということを、
じっくりと考えてほしい。
・・・・・・・・・・・・
優れたマニュアルは
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを提供することができる。
しかし、そこにいる人に焦点を当てずに
社長の思惑だけで作成してしまうと
思ったような効果を得られにくい。
マニュアルは便利な反面、
間違った理由で作成すると
チームのやる気を削いでしまうことを
忘れてはいけない。
もしあなたが
マニュアルを作成しようと思った時には
今日、お話したことを思い出してほしい。
その上で、
そこにいる人に焦点を当てた
マニュアルを作ることができれば、
必ず大きな効果を発揮するだろう。
PS
短期間で成果を出す人は、
どのような思考を持っているのか？
それは、ここで知れる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/mFz0AJ9OGpnlaQ
あなたの会社には
マニュアルがあるだろうか？
そのマニュアルは
うまく機能しているだろうか？
例えば、優れたマニュアルであれば
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを
提供することができる。
誰もがそこに書いてある通りに
仕事をすればいいので、
間違ったり迷うことも少ないだろう。
新しく人が入ってきても、
人によって教え方が違う…
という問題も回避できる。
一見すると、
とても便利なマニュアルだ。
しかし、マニュアルを作る以前に、
“なぜマニュアルが必要なのか？”
という理由によっては、
どれだけ時間をかけて作っても
うまく機能しない。
・・・・・・・・・・・・
私はコンサルタントとして
マニュアルの作成を
クライアントにすすめることがある。
ただし、どんな組織にも
マニュアルが最も効果を発揮するとは
限らないので注意が必要だ。
特に、小さな組織では
マニュアルが効果的ではない場合も
少なくない。
先ほどもお話したように、
マニュアルを作る理由によっては
うまく機能しないからだ。
例えば、マニュアルを作る理由が
「社内の人材が使えないから」
といったものであれば、
せっかく作っても
うまく機能しない可能性が高い。
なぜなら、その考えの根底には
「そこにいる人」が見えておらず、
そのような状態のままで作っても
社長と社員の間に溝ができるだけだからだ。
どれだけ時間をかけて作っても
使われなかったり、
気づいたら放置されたままで
一度も更新されていない…
という状態になるだろう。
これでは、作った時間が無駄になる。
また、マニュアルを作成することで
「マニュアルがないとできないと
思われている」
と社員たちが思えば、
彼らの意欲を下げてしまう要因になる。
それと同時に、
「自分たちは信用されていない」
とも感じるので、
やはり思ったような動きを
してもらいにくくなる。
さらには、
社員を信頼していない状況で
作成されるマニュアルは、
管理型の形式になりがちで
自発的な人材を育成することが
困難になる。
このように、
マニュアルはあると便利な反面、
作成する時には注意が必要だ。
特に、小さなチームの場合は
マニュアルを作成しようと思った時に、
そこにいる人をじっくり見ることが
大切になる。
本当にこのチームに
マニュアルが必要なのか？
マニュアルがないと
本当に機能しないのか？
ということを、
じっくりと考えてほしい。
・・・・・・・・・・・・
優れたマニュアルは
社員の能力に依存しなくても
全員が優れたサービスを提供することができる。
しかし、そこにいる人に焦点を当てずに
社長の思惑だけで作成してしまうと
思ったような効果を得られにくい。
マニュアルは便利な反面、
間違った理由で作成すると
チームのやる気を削いでしまうことを
忘れてはいけない。
もしあなたが
マニュアルを作成しようと思った時には
今日、お話したことを思い出してほしい。
その上で、
そこにいる人に焦点を当てた
マニュアルを作ることができれば、
必ず大きな効果を発揮するだろう。
PS
短期間で成果を出す人は、
どのような思考を持っているのか？
それは、ここで知れる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/mFz0AJ9OGpnlaQ
社員数10人を超えた会社の次の成長への分かれ道
池本克之です。
本日から、７日間に渡って、
リーダー、管理職育成について
お話していく。
現在、社員数が10名未満の人も、
今後の会社の成長のために役に立つ
内容となるので、
ぜひ毎日目を通していただきたい。
あなたがもしご自身で起業している場合、
1つの分岐点となるのが社員数10名である。
その理由は、
この規模になると、
一人一人の社員の日々の細かい業務や、
指示をすることが難しくなるからだ。
その結果、
数名を束ねるリーダーを置く必要が出てくる。
実際に、ライフネット生命の創業者である
出口さんも、10名程度の単位で組織を
マネジメントすることを勧めている。
また、
Amazonの創業者であるジェフ・ベソスは、
「最適なチームの規模は、
食事がピザ2枚で足りる人数である」
と言っている。
アメリカのベンチャー界隈では、
これを「2枚のピザ理論」と言うらしいが、
5~8名規模の小さなチームが
チームの規模として最適だということだ。
（※アメリカンサイズのピザ２枚で、
5～8名分の食事量になる。）
もしあなたが、
先代から事業を受け継いだ後継者であり、
これまでのあなたの会社に
しっかりとした組織がなかった場合、
まさに今、
社内の統率に苦労しているかもしれない。
では、
今いるスタッフの中で仕事ができる社員を
リーダーに据えればいいかといえば、
残念ながら、そう簡単なものではない。
野球では、「名選手、必ずしも名監督にあらず」
と言われるが、プレイヤーとしての能力がある社員が、
必ずしも、優秀なリーダーになるとは限らないのだ。
具体例として、
僭越ながら私が若かった頃の話を
させてもらう。
当時の私は、
寝る間も惜しんで仕事をし、
ある程度の成果を出したことで、
同期で一番早く部下を持たせてもらった。
もちろん、
自分のチームで成果を出すということを
考えて、リーダーを任されていたのだが、
当時の私には、
部下に対し、このような思いを抱いていた。
「仕事ができない、仕事が遅い」
「仕事に対するやる気がない」
そう思っていた。
そして、
「俺がやったほうが早い」
ということに気づき、
部下が終わらなかった仕事は
全て自分で引き受けてやっていた。
======================
私：
「◯◯くん、
頼んでおいた仕事の進捗はどう？」
部下：
「すいません、
ここまで終わったんですが、
もう少し時間がかかりそうです。」
私：
「そっか、
もう定時だし、あとは俺がやるから
◯◯くんはもう帰っていいよ。」
こうして、部下がやり残した仕事は
全て自分でやっていた。
正直なところ、自分の成果を上げて、
給料を上げるために部下の仕事を奪ってでも自分でやって、
成果にしたかったという気持ちもあった。
（少し弁明させてもらうと、
部下がやった仕事の成果を
横取りしたことはない。
ただ、その成果を出すための仕事を
最後まで任せなかったという
意味では悪いことをしたと
今では思っている。）
======================
さて、あなたが抜擢したリーダーが、
このリーダー（若い頃の私）のタイプ
だったらどうだろうか？
短期的には、このリーダーが
そのチームの全ての
仕事を引き受けてくれて、
会社がなんとか回るかもしれない。
しかし、
もしあなたが会社を大きくさせたい、
事業を成長させたいと思っているのであれば、
このタイプのリーダーは、その障害になりかねない。
なぜなら、
このタイプのリーダーの元では、
部下の社員は育たず、
反対に会社や仕事に
不満を抱えることになるからだ。
結果として、
会社としての成長は止まる、
下手をすると、
その部下たちが離職し、
「今ある仕事すら回らなくなる」
ということが起こるかもしれない。
では、どのような社員をリーダーにすれば良いのか？
少し長くなったのでそれについては、
明日の夜のメルマガでお話しすることにする。
本日のメルマガをまとめる。
①社員数10名を超えた会社のさらなる成長への分かれ道は、
いかに自分の下のリーダー（管理職）を育てるかである。
②ただ単に、仕事ができるスタッフを、
リーダーに抜擢すれば言いというわけではない。
PS.
以前からお伝えしている、
3/11の採用セミナーのオンライン参加はまだまだ受け付けている。
ぜひ、オンラインでの参加をお勧めする。
↓↓↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/1iSJiakUqZ0xQG
本日から、７日間に渡って、
リーダー、管理職育成について
お話していく。
現在、社員数が10名未満の人も、
今後の会社の成長のために役に立つ
内容となるので、
ぜひ毎日目を通していただきたい。
あなたがもしご自身で起業している場合、
1つの分岐点となるのが社員数10名である。
その理由は、
この規模になると、
一人一人の社員の日々の細かい業務や、
指示をすることが難しくなるからだ。
その結果、
数名を束ねるリーダーを置く必要が出てくる。
実際に、ライフネット生命の創業者である
出口さんも、10名程度の単位で組織を
マネジメントすることを勧めている。
また、
Amazonの創業者であるジェフ・ベソスは、
「最適なチームの規模は、
食事がピザ2枚で足りる人数である」
と言っている。
アメリカのベンチャー界隈では、
これを「2枚のピザ理論」と言うらしいが、
5~8名規模の小さなチームが
チームの規模として最適だということだ。
（※アメリカンサイズのピザ２枚で、
5～8名分の食事量になる。）
もしあなたが、
先代から事業を受け継いだ後継者であり、
これまでのあなたの会社に
しっかりとした組織がなかった場合、
まさに今、
社内の統率に苦労しているかもしれない。
では、
今いるスタッフの中で仕事ができる社員を
リーダーに据えればいいかといえば、
残念ながら、そう簡単なものではない。
野球では、「名選手、必ずしも名監督にあらず」
と言われるが、プレイヤーとしての能力がある社員が、
必ずしも、優秀なリーダーになるとは限らないのだ。
具体例として、
僭越ながら私が若かった頃の話を
させてもらう。
当時の私は、
寝る間も惜しんで仕事をし、
ある程度の成果を出したことで、
同期で一番早く部下を持たせてもらった。
もちろん、
自分のチームで成果を出すということを
考えて、リーダーを任されていたのだが、
当時の私には、
部下に対し、このような思いを抱いていた。
「仕事ができない、仕事が遅い」
「仕事に対するやる気がない」
そう思っていた。
そして、
「俺がやったほうが早い」
ということに気づき、
部下が終わらなかった仕事は
全て自分で引き受けてやっていた。
======================
私：
「◯◯くん、
頼んでおいた仕事の進捗はどう？」
部下：
「すいません、
ここまで終わったんですが、
もう少し時間がかかりそうです。」
私：
「そっか、
もう定時だし、あとは俺がやるから
◯◯くんはもう帰っていいよ。」
こうして、部下がやり残した仕事は
全て自分でやっていた。
正直なところ、自分の成果を上げて、
給料を上げるために部下の仕事を奪ってでも自分でやって、
成果にしたかったという気持ちもあった。
（少し弁明させてもらうと、
部下がやった仕事の成果を
横取りしたことはない。
ただ、その成果を出すための仕事を
最後まで任せなかったという
意味では悪いことをしたと
今では思っている。）
======================
さて、あなたが抜擢したリーダーが、
このリーダー（若い頃の私）のタイプ
だったらどうだろうか？
短期的には、このリーダーが
そのチームの全ての
仕事を引き受けてくれて、
会社がなんとか回るかもしれない。
しかし、
もしあなたが会社を大きくさせたい、
事業を成長させたいと思っているのであれば、
このタイプのリーダーは、その障害になりかねない。
なぜなら、
このタイプのリーダーの元では、
部下の社員は育たず、
反対に会社や仕事に
不満を抱えることになるからだ。
結果として、
会社としての成長は止まる、
下手をすると、
その部下たちが離職し、
「今ある仕事すら回らなくなる」
ということが起こるかもしれない。
では、どのような社員をリーダーにすれば良いのか？
少し長くなったのでそれについては、
明日の夜のメルマガでお話しすることにする。
本日のメルマガをまとめる。
①社員数10名を超えた会社のさらなる成長への分かれ道は、
いかに自分の下のリーダー（管理職）を育てるかである。
②ただ単に、仕事ができるスタッフを、
リーダーに抜擢すれば言いというわけではない。
PS.
以前からお伝えしている、
3/11の採用セミナーのオンライン参加はまだまだ受け付けている。
ぜひ、オンラインでの参加をお勧めする。
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https://myasp.pajaposs.com/l/m/1iSJiakUqZ0xQG
言語化できなければ人を巻き込めない
池本克之です。
社長は、日々考えることが多い。
抱えているストレスも
尋常ではないだろう。
自分の時間なんてなく、
ゆっくりと気が休まる暇なんてない…
という人が大半なのではないか。
私は、数多くの社長と会う機会がある。
そんな中、多くの社長は
自分一人だけが頑張っている。
社員やその他大勢の人を巻き込めずに、
一人でもがき苦しんでいるのだ。
しかし、会社を大きく
伸ばしていこうと思うのなら、
社長一人の力だけではいけない。
社員やその他大勢の人を巻き込み、
事業を伸ばしていく必要がある。
・・・・・・・・・・・・・・
私は、ドクターシーラボの社長になり、
年商3億円を120億円に
成長させることができた。
しかし、その道のりは
とても険しかった。
決して華やかな部分だけではない。
当時の象徴的な話をすると
こうだ。
社員のモチベーションは低い。
誰も会社の仕事を
楽しいとは思っていない。
お客様が望んでいる時に
タイミングよくセールスできない。
マーケティングに活用できるような
データベースがまったくできていない。
商品の不足が頻繁に起こる。
というような状態だった。
「本当にこんな状態で大丈夫なのか…」
そう思ったこともある。
将来への不安は常にあった。
しかし、そんな中でも
100億円企業に成長できたのは、
あるものがあったからだ。
それが、「事業計画書」である。
どうして事業計画書なのか？
それは、事業計画書には
・会社がこれから
やっていこうとしている計画
・私の熱い想い
これらが明確に描かれていた。
これを社員たちにも見せることで
社員の協力を得ることができたのだ。
また、社員だけではなく、
投資家や取引先、銀行などの
協力も得ることができた。
つまり、自分以外の人たちを
自分の事業に巻き込むことができたのだ。
だからこそ、
年商3億円だった会社を
短期間で120億円にまで
成長させることができた。
・・・・・・・・・・・・・・
多くの経営者は、
自分がやろうとしていることや
自分の中にある熱い想いを
言語化していないことが多い。
しかし、これらは
他人が見てもはっきりとわかるように
言語化されていなければ、
どんなにやりたいことがあっても
伝わることはない。
その結果、
あなたの事業に共感する人が少なく、
事業を伸ばすために必要な
人とお金を集めることができない。
一人ではなし得ない大きな成果を
手に入れたいのなら、
あなたが考えていることや
あなたの熱い想いを
言葉として表現する必要がある。
・・・・・・・・・・・・・・
事業計画書は、
作った方がいいと頭ではわかっていても
作らない人の方が多い。
「忙しいから…」
「時間がないから…」
「そんなの作っても
来年にはどうなっているか
わからないから」
このような理由を並べ立てて
作ろうとはしない。
しかし、残念ながら
事業計画書なしで
事業を大きく成功させたという例を
私は知らない。
事業計画書がなければ
人の心を動かすことも、
自分の事業に人を巻き込むこともできない。
会社のトップである社長の考えや
熱い想いが伝わらないからだ。
もしあなたが、
自分の事業に多くの人を巻き込み、
一人ではなし得ない大きな成果を
手に入れたいのなら、
必ず事業計画書が必要だ。
あなたの頭の中や心の中に秘めている
まだ言語化していない計画や
熱い想いを言語化し、
社員に伝えよう。
そして、社員以外にも
多くの人を巻き込んで、
あなたが創りたい会社を創っていくのだ。
社長は、日々考えることが多い。
抱えているストレスも
尋常ではないだろう。
自分の時間なんてなく、
ゆっくりと気が休まる暇なんてない…
という人が大半なのではないか。
私は、数多くの社長と会う機会がある。
そんな中、多くの社長は
自分一人だけが頑張っている。
社員やその他大勢の人を巻き込めずに、
一人でもがき苦しんでいるのだ。
しかし、会社を大きく
伸ばしていこうと思うのなら、
社長一人の力だけではいけない。
社員やその他大勢の人を巻き込み、
事業を伸ばしていく必要がある。
・・・・・・・・・・・・・・
私は、ドクターシーラボの社長になり、
年商3億円を120億円に
成長させることができた。
しかし、その道のりは
とても険しかった。
決して華やかな部分だけではない。
当時の象徴的な話をすると
こうだ。
社員のモチベーションは低い。
誰も会社の仕事を
楽しいとは思っていない。
お客様が望んでいる時に
タイミングよくセールスできない。
マーケティングに活用できるような
データベースがまったくできていない。
商品の不足が頻繁に起こる。
というような状態だった。
「本当にこんな状態で大丈夫なのか…」
そう思ったこともある。
将来への不安は常にあった。
しかし、そんな中でも
100億円企業に成長できたのは、
あるものがあったからだ。
それが、「事業計画書」である。
どうして事業計画書なのか？
それは、事業計画書には
・会社がこれから
やっていこうとしている計画
・私の熱い想い
これらが明確に描かれていた。
これを社員たちにも見せることで
社員の協力を得ることができたのだ。
また、社員だけではなく、
投資家や取引先、銀行などの
協力も得ることができた。
つまり、自分以外の人たちを
自分の事業に巻き込むことができたのだ。
だからこそ、
年商3億円だった会社を
短期間で120億円にまで
成長させることができた。
・・・・・・・・・・・・・・
多くの経営者は、
自分がやろうとしていることや
自分の中にある熱い想いを
言語化していないことが多い。
しかし、これらは
他人が見てもはっきりとわかるように
言語化されていなければ、
どんなにやりたいことがあっても
伝わることはない。
その結果、
あなたの事業に共感する人が少なく、
事業を伸ばすために必要な
人とお金を集めることができない。
一人ではなし得ない大きな成果を
手に入れたいのなら、
あなたが考えていることや
あなたの熱い想いを
言葉として表現する必要がある。
・・・・・・・・・・・・・・
事業計画書は、
作った方がいいと頭ではわかっていても
作らない人の方が多い。
「忙しいから…」
「時間がないから…」
「そんなの作っても
来年にはどうなっているか
わからないから」
このような理由を並べ立てて
作ろうとはしない。
しかし、残念ながら
事業計画書なしで
事業を大きく成功させたという例を
私は知らない。
事業計画書がなければ
人の心を動かすことも、
自分の事業に人を巻き込むこともできない。
会社のトップである社長の考えや
熱い想いが伝わらないからだ。
もしあなたが、
自分の事業に多くの人を巻き込み、
一人ではなし得ない大きな成果を
手に入れたいのなら、
必ず事業計画書が必要だ。
あなたの頭の中や心の中に秘めている
まだ言語化していない計画や
熱い想いを言語化し、
社員に伝えよう。
そして、社員以外にも
多くの人を巻き込んで、
あなたが創りたい会社を創っていくのだ。
社員の心を掴む2つのポイント
池本克之です。
転職が当たり前になっている今、
一度就職したら
3年は勤めなければならない。
という価値観は、薄れてきている。
そもそも3年も我慢していられない
というのが正直なところだろう。
働き方が多様化している中で、
ある程度の離職は仕方がないのかもしれない。
しかし、そうはいっても、
一度入ってもらった社員に
長く定着してもらうことは
企業にとって非常に重要なことだ。
また、お金と時間を使って
採用しているのだから、
投資した以上のリターンを得る必要がある。
・・・・・・・・・・・
人が会社を辞める時、
一体何が原因になっているのだろうか？
もちろん、辞める理由は
人によって様々だ。
しかし、色々な企業が行っている
アンケートを見ていると、
共通してランクインしているものがある。
それが…
「会社の将来性が不安…」
「会社の将来性に疑問を感じた…」
という、
会社の将来に関するものだ。
これらが会社を辞める引き金となり、
人材が流出するきっかけとなっている。
誰でもそうだが、
将来が見えないと不安になる。
あなたもそうではないだろうか。
社員にとっては、
会社の将来が見えないというのは
自分の将来が見えないのと
同じことなのだ。
・・・・・・・・・・・
では、社員に
「これからもこの会社で長く働きたい」
と思ってもらうためには
何が必要だろうか？
それは、緻密な計画と
魅力ある将来像を見せることだ。
どちらか一つだけではいけない。
計画と魅力ある将来像の
2つが揃っていることが重要だ。
例えば、計画だけを語っても、
目先の数字ばかりを口にする経営者では
社員のモチベーションは上がない。
反対に、ビジョンだけを語っても、
計画がなければ
ただの社長の戯言だと思われる。
なので、計画と魅力ある将来像の
2つが揃っていることが重要なのだ。
これらを見ることで、社員は
自分が今いる会社の将来像を
理解できるようになる。
そして、その上で
自分はどのように関わっていくのか、
ということも考えられるようになる。
社員の多くは、
将来に対する見通しがあるからこそ、
知識やスキルを身に付けようとする。
さらに、会社の将来の明るい姿を
想像できるからこそ、
自分の将来も想像できるようになるのだ。
・・・・・・・・・・・
離職する人の理由の中には、
「会社の将来性が不安…」
「会社の将来性に疑問を感じた…」
というのがある。
せっかくお金と時間をかけて
採用した人材を無駄にしないためにも、
あなたが考えている計画と
魅力ある将来像を社員に共有することを
オススメする。
私たち人間は、将来が見えることで、
日々のモチベーションや行動までも
変わってくるのだ。
PS
社員やその他大勢の人の心を動かし、
事業を大きく伸ばしていきたいのなら、
これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/mK9UsO9mj20Gzi
転職が当たり前になっている今、
一度就職したら
3年は勤めなければならない。
という価値観は、薄れてきている。
そもそも3年も我慢していられない
というのが正直なところだろう。
働き方が多様化している中で、
ある程度の離職は仕方がないのかもしれない。
しかし、そうはいっても、
一度入ってもらった社員に
長く定着してもらうことは
企業にとって非常に重要なことだ。
また、お金と時間を使って
採用しているのだから、
投資した以上のリターンを得る必要がある。
・・・・・・・・・・・
人が会社を辞める時、
一体何が原因になっているのだろうか？
もちろん、辞める理由は
人によって様々だ。
しかし、色々な企業が行っている
アンケートを見ていると、
共通してランクインしているものがある。
それが…
「会社の将来性が不安…」
「会社の将来性に疑問を感じた…」
という、
会社の将来に関するものだ。
これらが会社を辞める引き金となり、
人材が流出するきっかけとなっている。
誰でもそうだが、
将来が見えないと不安になる。
あなたもそうではないだろうか。
社員にとっては、
会社の将来が見えないというのは
自分の将来が見えないのと
同じことなのだ。
・・・・・・・・・・・
では、社員に
「これからもこの会社で長く働きたい」
と思ってもらうためには
何が必要だろうか？
それは、緻密な計画と
魅力ある将来像を見せることだ。
どちらか一つだけではいけない。
計画と魅力ある将来像の
2つが揃っていることが重要だ。
例えば、計画だけを語っても、
目先の数字ばかりを口にする経営者では
社員のモチベーションは上がない。
反対に、ビジョンだけを語っても、
計画がなければ
ただの社長の戯言だと思われる。
なので、計画と魅力ある将来像の
2つが揃っていることが重要なのだ。
これらを見ることで、社員は
自分が今いる会社の将来像を
理解できるようになる。
そして、その上で
自分はどのように関わっていくのか、
ということも考えられるようになる。
社員の多くは、
将来に対する見通しがあるからこそ、
知識やスキルを身に付けようとする。
さらに、会社の将来の明るい姿を
想像できるからこそ、
自分の将来も想像できるようになるのだ。
・・・・・・・・・・・
離職する人の理由の中には、
「会社の将来性が不安…」
「会社の将来性に疑問を感じた…」
というのがある。
せっかくお金と時間をかけて
採用した人材を無駄にしないためにも、
あなたが考えている計画と
魅力ある将来像を社員に共有することを
オススメする。
私たち人間は、将来が見えることで、
日々のモチベーションや行動までも
変わってくるのだ。
PS
社員やその他大勢の人の心を動かし、
事業を大きく伸ばしていきたいのなら、
これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/mK9UsO9mj20Gzi
採用で見込み違いが起きる原因
池本克之です。
今でもそうだが、
ドクターシーラボの時も
社員はもちろん、アルバイトから
倉庫のパートさんに及ぶまで、
新人採用では
ほとんど自分の目で相手を見て
判断するようにしていた。
それくらい、
“新しい社員を入れる”ということは
会社にとって気を遣わなければならない
重要な仕事なのだ。
特に、問題が山積みだった
社長就任時のドクターシーラボでは、
優秀な社員の採用が最重要課題だった。
というのも、
当時のドクターシーラボは
会社の勢いに従業員がついていけない
状態だった。
なので、新しい人を大量に入れ、
新しい人から刺激を与えてもらって
古い社員にも変化してほしかったのだ。
もちろん、
私が自ら募集広告の文章を書き、
直接、面接に参加して
社員を選ぶこともあった。
この時の採用では、第一に
私のポリシーをはっきりと打ち出して
募集をかけていた。
例えば、
「熱意のない方はお断りします」
「目的を持って働ける人だけ
お越しください」
など、とにかく、
どんな人が欲しいかを
明確に打ち出すようにした。
まず、こちらの希望を提示しないと、
誰でもかれでも来るようになる。
結果的に
望んでいるようなタイプでない社員を
選んでしまったら、
会社にとっても、その社員にとっても
幸福ではない。
さらに、
「明るい雰囲気の家庭的な職場です」
といった、
希望者の人気を得るような表現も
使わなかった。
こういうことを謳うと、
当然、それを望んでいる人が
集まってくる。
「高い給料をもらえて、
休みも多いかな」
といったことを期待して
面接に来るので、
「給料はいくらもらえますか？」
「残業はありますか？」
「有給休暇は何日ですか？」
という質問をするわけだ。
当時のドクターシーラボには
そういう人は必要なかった。
逆に言えば、学歴であるとか、
経験があるかどうかとか、
あるいは
知識をどの程度持っているか
というのは、
まったく問わなかった。
当時、必要だったのは、
まずやってみる、
すぐに動いてくれる人だ。
そして、それ以外にも
「素直な人」が欲しかったので、
面接の時は
非常に厳しいフィルターをかけて
相手を見ていた。
当時の採用基準は
とても厳しいものだっただろう。
しかし、だからこそ
私が面接した人はほぼ間違いなく
仕事ができる人が入ってきた。
・・・・・・・・・・・・・・
私自身、これまでに何度も
採用に関して「失敗したな…」と
後悔した経験がある。
しかし、それは
「どんな人が必要なのかを
明確にしていなかった」からだ。
会社にとって
どんな人が「欲しい人」なのかを
明確にしていないと
見込み違いが起きてしまう。
その結果、成果を出せなかったり、
短期間で辞められたりと、
お互いにとって良いことはない。
新しい社員を入れるのは、
会社にとって気を遣わなければならない
重要な仕事だ。
もし、あなたの会社でも
新しい社員を入れる時には
「欲しい人材」を細かく設定することを
オススメする。
それが、会社の成長を加速させ、
お互いの幸福にも繋がっていくのだ。
今でもそうだが、
ドクターシーラボの時も
社員はもちろん、アルバイトから
倉庫のパートさんに及ぶまで、
新人採用では
ほとんど自分の目で相手を見て
判断するようにしていた。
それくらい、
“新しい社員を入れる”ということは
会社にとって気を遣わなければならない
重要な仕事なのだ。
特に、問題が山積みだった
社長就任時のドクターシーラボでは、
優秀な社員の採用が最重要課題だった。
というのも、
当時のドクターシーラボは
会社の勢いに従業員がついていけない
状態だった。
なので、新しい人を大量に入れ、
新しい人から刺激を与えてもらって
古い社員にも変化してほしかったのだ。
もちろん、
私が自ら募集広告の文章を書き、
直接、面接に参加して
社員を選ぶこともあった。
この時の採用では、第一に
私のポリシーをはっきりと打ち出して
募集をかけていた。
例えば、
「熱意のない方はお断りします」
「目的を持って働ける人だけ
お越しください」
など、とにかく、
どんな人が欲しいかを
明確に打ち出すようにした。
まず、こちらの希望を提示しないと、
誰でもかれでも来るようになる。
結果的に
望んでいるようなタイプでない社員を
選んでしまったら、
会社にとっても、その社員にとっても
幸福ではない。
さらに、
「明るい雰囲気の家庭的な職場です」
といった、
希望者の人気を得るような表現も
使わなかった。
こういうことを謳うと、
当然、それを望んでいる人が
集まってくる。
「高い給料をもらえて、
休みも多いかな」
といったことを期待して
面接に来るので、
「給料はいくらもらえますか？」
「残業はありますか？」
「有給休暇は何日ですか？」
という質問をするわけだ。
当時のドクターシーラボには
そういう人は必要なかった。
逆に言えば、学歴であるとか、
経験があるかどうかとか、
あるいは
知識をどの程度持っているか
というのは、
まったく問わなかった。
当時、必要だったのは、
まずやってみる、
すぐに動いてくれる人だ。
そして、それ以外にも
「素直な人」が欲しかったので、
面接の時は
非常に厳しいフィルターをかけて
相手を見ていた。
当時の採用基準は
とても厳しいものだっただろう。
しかし、だからこそ
私が面接した人はほぼ間違いなく
仕事ができる人が入ってきた。
・・・・・・・・・・・・・・
私自身、これまでに何度も
採用に関して「失敗したな…」と
後悔した経験がある。
しかし、それは
「どんな人が必要なのかを
明確にしていなかった」からだ。
会社にとって
どんな人が「欲しい人」なのかを
明確にしていないと
見込み違いが起きてしまう。
その結果、成果を出せなかったり、
短期間で辞められたりと、
お互いにとって良いことはない。
新しい社員を入れるのは、
会社にとって気を遣わなければならない
重要な仕事だ。
もし、あなたの会社でも
新しい社員を入れる時には
「欲しい人材」を細かく設定することを
オススメする。
それが、会社の成長を加速させ、
お互いの幸福にも繋がっていくのだ。
”適切な人材”こそが最も重要な資産
池本克之です。
ビジョナリー・カンパニーに
このような一節がある。
“「人材こそがもっとも重要な資産だ」
という格言は間違っていた。
人材が最重要の資産なのではない。
「適切な人材」こそが
もっとも重要な資産なのだ”
まさにこの通りだ。
自社にとって適切な人材が集まれば、
わざわざやる気を引き出したり
厳しく管理をする必要もない。
いちいち細かく指示を出したり、
何度も同じようなことを
繰り返し言わなければ伝わらない、
ということもない。
それぞれが結果を出すために
最善を尽くし、動いてくれる。
しかし、反対に
自社にとって不適切な人ばかりであれば、
指示をしても動かない…
仕事の進め方を理解してくれない…
他のメンバーと反りが合わない…
その結果、彼らを教育するために
社長の時間が取られ、
それまで以上に負担が重くなる。
実際に私がそうだった。
私と価値観が合わない人を
採用してしまったために、
その代償はとても大きかったのだ。
採用の失敗は
教育では取り返せない。
だからこそ、
採用は絶対に間違えられないし、
自社にとって適切な人材を選ばなければならない。
・・・・・・・・・・・・・・・
では、自社にとって適切な人材とは
どんな人材だろうか？
例えば、
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、
能力が高い人が
自社にとっての適切な人材なのか？
私はそうとは限らないと考えている。
なぜなら、会社ごとに
適切な人材は違うからだ。
私が考える適切な人材というのは、
「自社の企業文化に合う人」だ。
仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できる。
しかし、企業文化に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
企業文化というのは、
価値観や考え方、行動規範といった
会社にとっての土壌だ。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
自社の企業文化に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できないのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
本当に重要な資産は、人材ではなく、
自社にとっての「適切な人材」だ。
自社に合った人材を
集めることができれば、
会社の成長スピードは何倍も早くなる。
実際に、ドクターシーラボの時は
会社の企業文化に合う人が
入ってきたことで、
売上は右肩上がりに伸び始め、
会社を上場まで導くことができた。
たとえあなたが
上場を目指していなかったとしても、
会社を成長させたいのには
変わりがないだろう。
採用の失敗は
教育では取り返せない。
だからこそ、人を採用する時には
今日お話した内容を忘れないでほしい。
そして、
あなたの企業文化に合った人材を集めて
会社を大きく成長させていこう。
ビジョナリー・カンパニーに
このような一節がある。
“「人材こそがもっとも重要な資産だ」
という格言は間違っていた。
人材が最重要の資産なのではない。
「適切な人材」こそが
もっとも重要な資産なのだ”
まさにこの通りだ。
自社にとって適切な人材が集まれば、
わざわざやる気を引き出したり
厳しく管理をする必要もない。
いちいち細かく指示を出したり、
何度も同じようなことを
繰り返し言わなければ伝わらない、
ということもない。
それぞれが結果を出すために
最善を尽くし、動いてくれる。
しかし、反対に
自社にとって不適切な人ばかりであれば、
指示をしても動かない…
仕事の進め方を理解してくれない…
他のメンバーと反りが合わない…
その結果、彼らを教育するために
社長の時間が取られ、
それまで以上に負担が重くなる。
実際に私がそうだった。
私と価値観が合わない人を
採用してしまったために、
その代償はとても大きかったのだ。
採用の失敗は
教育では取り返せない。
だからこそ、
採用は絶対に間違えられないし、
自社にとって適切な人材を選ばなければならない。
・・・・・・・・・・・・・・・
では、自社にとって適切な人材とは
どんな人材だろうか？
例えば、
輝かしいキャリアを積んできた人や
英語力がある人など、
能力が高い人が
自社にとっての適切な人材なのか？
私はそうとは限らないと考えている。
なぜなら、会社ごとに
適切な人材は違うからだ。
私が考える適切な人材というのは、
「自社の企業文化に合う人」だ。
仕事の実践的なスキルなどは
採用した後にいくらでも教育できる。
しかし、企業文化に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。
企業文化というのは、
価値観や考え方、行動規範といった
会社にとっての土壌だ。
その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。
それと同じで、
自社の企業文化に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮できないのだ。
・・・・・・・・・・・・・・・
本当に重要な資産は、人材ではなく、
自社にとっての「適切な人材」だ。
自社に合った人材を
集めることができれば、
会社の成長スピードは何倍も早くなる。
実際に、ドクターシーラボの時は
会社の企業文化に合う人が
入ってきたことで、
売上は右肩上がりに伸び始め、
会社を上場まで導くことができた。
たとえあなたが
上場を目指していなかったとしても、
会社を成長させたいのには
変わりがないだろう。
採用の失敗は
教育では取り返せない。
だからこそ、人を採用する時には
今日お話した内容を忘れないでほしい。
そして、
あなたの企業文化に合った人材を集めて
会社を大きく成長させていこう。
ストレスに強い人の特徴
池本克之です。
いまどき部下と呼ばれる若者は、
超安定志向で失敗を過度に恐れる傾向がある。
また、人に対して
必要以上に遠慮する傾向もある。
そんないまどき部下に仕事を任せる時、
どんな人であれば
安心して仕事を任せられるだろうか？
それは、
「任されるストレスに耐えられる人」だ。
どんな仕事でも
任された以上は「責任」が発生する。
どんなに忙しくても
締め切りは守らなくてはならないし、
求められている水準の仕事をしなくてはならない。
そこには、少なからずストレスが生じる。
・・・・・・・・・・・・・
私は、大学を出て最初に入社した
中堅のリース会社で
資金調達部門に配属になった。
都内に配属されるだろうと思っていたら
神戸出身だったこともあり、
いきなり
「大阪で資金調達をやれ」
と言われた。
配属された部署には課長が一人で
部下は私一人だけだったので、
最初は右も左もわからず途方に暮れたものだ。
けれども、これから勉強をして
レベルアップすればいいのだと
すぐに思考を切り替えた。
幸い、課長には
さまざまな仕事を任せてもらえたので、
私は大きく成長することができた。
しかし、もしも今の若い人が
私と同じような環境に放り込まれたとしたら…
耐えきれずに逃げ出すかもしれない。
繰り返しになるが、
どんな仕事も任された以上は責任が発生する。
そして、必ずストレスがかかる。
それでも、任された以上は
最後までやりきらなければならない。
・・・・・・・・・・・・・
今の若者はストレスに弱いと
言われている。
しかし、全員が全員
弱いわけではない。
中には、
大きなプレッシャーがかかる場面で
実力を発揮できる
強いメンタルを持っている人もいる。
では、どうすれば
プレッシャーに強いタイプの人間と
プレッシャーに弱いタイプの人間を
見極めることができるのか？
それには、
普段どんな言葉を使っているのかを
見ればいい。
例えば、
プレッシャーに強いタイプの人間は、
「おもしろい」
「楽しい」
「なんとかします」
という、前向きな言葉を
普段から使うことが多い。
このようなタイプは、
たとえ仕事で失敗しても
いつまでも引きずることはない。
すぐに仕事に対して
前向きな気持ちを取り戻し、
次に活かすことができる。
逆に、プレッシャーに弱い人間は、
「どうしましょうか…」
「無理だと思います…」
「なぜ私が…？」
というような、
ネガティブな発言が多い。
このようなタイプに仕事を任せても、
仮にうまくいかなかった場合、
「ほら、やっぱりうまくいかなかった」
と思ったり、
うまくいかなかった原因を
仕事を任せた人のせいにすることがある。
・・・・・・・・・・・・・
いまどき部下に仕事を任せる時、
安心して任せられるのは
「任されるストレスに耐えられる人」だ。
仕事を任せる人を間違うと
会社の成長は遅くなるが、
正しい人に任せれば
会社の成長は加速する。
ぜひ、
今日話した内容を参考にしていただき、
いまどき部下に仕事を任せていってほしい。
PS
いまどき部下を上手に動かしたいなら
これがお役に立てる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/g1GPDoGowi0WjW
いまどき部下と呼ばれる若者は、
超安定志向で失敗を過度に恐れる傾向がある。
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それは、
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私は、大学を出て最初に入社した
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神戸出身だったこともあり、
いきなり
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と言われた。
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最初は右も左もわからず途方に暮れたものだ。
けれども、これから勉強をして
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幸い、課長には
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私と同じような環境に放り込まれたとしたら…
耐えきれずに逃げ出すかもしれない。
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どんな仕事も任された以上は責任が発生する。
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弱いわけではない。
中には、
大きなプレッシャーがかかる場面で
実力を発揮できる
強いメンタルを持っている人もいる。
では、どうすれば
プレッシャーに強いタイプの人間と
プレッシャーに弱いタイプの人間を
見極めることができるのか？
それには、
普段どんな言葉を使っているのかを
見ればいい。
例えば、
プレッシャーに強いタイプの人間は、
「おもしろい」
「楽しい」
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という、前向きな言葉を
普段から使うことが多い。
このようなタイプは、
たとえ仕事で失敗しても
いつまでも引きずることはない。
すぐに仕事に対して
前向きな気持ちを取り戻し、
次に活かすことができる。
逆に、プレッシャーに弱い人間は、
「どうしましょうか…」
「無理だと思います…」
「なぜ私が…？」
というような、
ネガティブな発言が多い。
このようなタイプに仕事を任せても、
仮にうまくいかなかった場合、
「ほら、やっぱりうまくいかなかった」
と思ったり、
うまくいかなかった原因を
仕事を任せた人のせいにすることがある。
・・・・・・・・・・・・・
いまどき部下に仕事を任せる時、
安心して任せられるのは
「任されるストレスに耐えられる人」だ。
仕事を任せる人を間違うと
会社の成長は遅くなるが、
正しい人に任せれば
会社の成長は加速する。
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いまどき部下に仕事を任せていってほしい。
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思考のクセを鍛える
池本克之です。
私の趣味にゴルフがある。
毎月、定期的にゴルフの予定を入れて
オフの時間を楽しんでいる。
しかし、たまにゴルフ場で
こんな人を見かける。
いまいち調子が上がらず
ミスショットばかり。
前半に大叩きしてしまうと、
「今日はやーめた」と言って
適当に打ち始めるようになる。
ゴルフ以外のスポーツでも、
劣勢で大差がついてしまうと
試合の途中で
「どうせ勝てない…」「もういいや…」
と無気力になる人がいる。
確かに相手よりだいぶ負けていたり
うまくいかないことが続くと、
諦めたくなる気持ちもわからなくはない。
だが、私はそんな人を見ると
こう訊きたくなる。
「その発想を仕事にも持ち込むのですか？」
「仕事にもその態度で臨むのですか？」
「業績が伸びなければ
“この会社はもういいや”と
経営を投げ出すのですか？」
と…
こんなことを訊くと、
「いやいや、
仕事ならそんなことしないよ」
「もちろん、仕事は本気でやるよ。
これは遊びだからさ」
と言うのかもしれない。
しかし、本当にそうだろうか…？
自分が好きな遊びでさえ
調子が良くないと
すぐに諦めてしまう人が、
決して楽しいとは言えない仕事に
何があっても粘り強く取り組めるとは
到底、思えない。
事実、そういう人で
ビジネスで大きな成果を上げている人を
私は知らない。
遊びだからどうでもいい。
遊びだから特に何かに支障が
出るわけではない。
と思って途中で投げ出していると、
実際のビジネスの場でも
その思考のクセが出るようになる。
うまくいかないとすぐに諦めたり、
自分の思う通りに進まないと
すぐにモチベーションが下がる、
という思考になりやすいのだ。
この思考のクセは習慣になって、
仕事でも遊びでも
同じように表れてくるようになる。
・・・・・・・・・・・・・・
では、習慣づいた思考のクセは
直らないのか？
というと、そうではない。
思考のクセはトレーニング次第で
変えることができる。
そして、一流と呼ばれる人たちはみな、
それを遊びの中で鍛えている。
辛くても厳しくても
諦めずに乗り越えようと考えるクセ。
困難や苦難の先には
気持ちいいことがあるという成功経験を
遊びを通じて体得しているのだ。
遊びは、ゴルフでもテニスでも
釣りでも読書でも何でも構わない。
どんな趣味や遊びでも
真剣にやっていれば
同じようなトレーニングの機会はあるはずだ。
ここで大事なのは、
こうした「思考のクセ」は
あくまでも習慣であって、
先天的な才能や素質ではないということだ。
なので、トレーニングすることで
「思考のクセ」はいくらでも身につけることができる。
・・・・・・・・・・・・・・
壁を前にして
どう考えるかは個人の自由だ。
苦しいから逃げようと考えるのも、
「こんなに高い壁なら
達成感もすごいはず。チャンスだ」
と考えるのも自由だ。
しかし、会社のトップである社長が
どちらの思考を持っているかで
働く社員たちの思考も変わってくるのではないか。
もしあなたが、
後者の思考をつけたいと思うのなら…
趣味や遊びであっても
ぜひ真剣にやってみてほしい。
そして、
好きなことで身につけた思考のクセは
必ず仕事にも生きてくるようになる。
PS
仕事で成果を出す人は
オフタイムに何をしているのか？
それは、ここで知れる。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/Zjcz2dymkmsi3S
私の趣味にゴルフがある。
毎月、定期的にゴルフの予定を入れて
オフの時間を楽しんでいる。
しかし、たまにゴルフ場で
こんな人を見かける。
いまいち調子が上がらず
ミスショットばかり。
前半に大叩きしてしまうと、
「今日はやーめた」と言って
適当に打ち始めるようになる。
ゴルフ以外のスポーツでも、
劣勢で大差がついてしまうと
試合の途中で
「どうせ勝てない…」「もういいや…」
と無気力になる人がいる。
確かに相手よりだいぶ負けていたり
うまくいかないことが続くと、
諦めたくなる気持ちもわからなくはない。
だが、私はそんな人を見ると
こう訊きたくなる。
「その発想を仕事にも持ち込むのですか？」
「仕事にもその態度で臨むのですか？」
「業績が伸びなければ
“この会社はもういいや”と
経営を投げ出すのですか？」
と…
こんなことを訊くと、
「いやいや、
仕事ならそんなことしないよ」
「もちろん、仕事は本気でやるよ。
これは遊びだからさ」
と言うのかもしれない。
しかし、本当にそうだろうか…？
自分が好きな遊びでさえ
調子が良くないと
すぐに諦めてしまう人が、
決して楽しいとは言えない仕事に
何があっても粘り強く取り組めるとは
到底、思えない。
事実、そういう人で
ビジネスで大きな成果を上げている人を
私は知らない。
遊びだからどうでもいい。
遊びだから特に何かに支障が
出るわけではない。
と思って途中で投げ出していると、
実際のビジネスの場でも
その思考のクセが出るようになる。
うまくいかないとすぐに諦めたり、
自分の思う通りに進まないと
すぐにモチベーションが下がる、
という思考になりやすいのだ。
この思考のクセは習慣になって、
仕事でも遊びでも
同じように表れてくるようになる。
・・・・・・・・・・・・・・
では、習慣づいた思考のクセは
直らないのか？
というと、そうではない。
思考のクセはトレーニング次第で
変えることができる。
そして、一流と呼ばれる人たちはみな、
それを遊びの中で鍛えている。
辛くても厳しくても
諦めずに乗り越えようと考えるクセ。
困難や苦難の先には
気持ちいいことがあるという成功経験を
遊びを通じて体得しているのだ。
遊びは、ゴルフでもテニスでも
釣りでも読書でも何でも構わない。
どんな趣味や遊びでも
真剣にやっていれば
同じようなトレーニングの機会はあるはずだ。
ここで大事なのは、
こうした「思考のクセ」は
あくまでも習慣であって、
先天的な才能や素質ではないということだ。
なので、トレーニングすることで
「思考のクセ」はいくらでも身につけることができる。
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壁を前にして
どう考えるかは個人の自由だ。
苦しいから逃げようと考えるのも、
「こんなに高い壁なら
達成感もすごいはず。チャンスだ」
と考えるのも自由だ。
しかし、会社のトップである社長が
どちらの思考を持っているかで
働く社員たちの思考も変わってくるのではないか。
もしあなたが、
後者の思考をつけたいと思うのなら…
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ぜひ真剣にやってみてほしい。
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オフタイムに何をしているのか？
それは、ここで知れる。
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属人化：“あの人にしかできない”というリスク
池本克之です。
どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」が存在する。
これは、いわゆる属人化で
多くの企業で起きている問題だ。
「誰かにしかできない」仕事があると、
その人が会社を辞めた時にパニックになる。
辞めなかったとしても、
その人が会社を休むことで
やはり社内はパニックになる。
つまり、
「その仕事をできる人」が
会社にいなくなった途端、
混乱が起きるということだ。
そうなると、当然、
本来なら必要のない作業が増えるので、
各々の仕事がなかなか進まなくなる。
これは、かなり非効率だ。
結果的に、業績にまで
影響を与えるようになるだろう。
「一人しかやり方を知らない」
というのは、
それほど会社にとって大きなリスクがあるのだ。
・・・・・・・・・・・・・
では、そんなリスクを前もって
回避するには何が必要なのか？
それには、特定の人に
仕事が貼り付かないような環境を
作っておくことが重要になる。
そのために有効なのが、
「業務のチェックリスト化」だ。
チェックリストとは、
業務ごとに必要な作業をリスト化し、
ちゃんと行ったらチェックを入れていく
というスタイルのもの。
これを見ながら作業すれば、
初めての業務でも
一人で最後まで進めることができる。
そんなチェックリストを作る時の
ポイントは、
上司以下、全スタッフが
いつでも閲覧できるようにすること。
社内ネットなどで共有する機能を
持たせておくことが大切になる。
それにより、
チームでの作業がやりやすくなる。
途中から別の人が作業を引き継いでも
チェックリストを確認すれば
どこまで進んでいるかが一目瞭然。
そして、作業がすべて終了したら
完了メールを送信するだけでいい。
上司は、いちいち
「あれ、どうなってる？」
「どこまで進んだ？」
「漏れはないだろうな」
などと声をかける必要がない。
そんなことをしなくても、
進捗状況を適宜、
確認することができる。
・・・・・・・・・・・・・
どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」が存在する。
きっとあなたの会社にも
あるのではないだろうか。
一度、見直してみることを
おすすめする。
そして、誰かにしかできない仕事が
見つかったら、チェックリスト化を
進めていくべきだ。
誰かにしかできない仕事があることに
気づいているのに放っておけば、
後々、あなたの会社に
大きなダメージを与えるようになる。
しかし、今から
「業務のチェックリスト化」を
少しずつ進めておけば、
後々、後悔することはない。
チェックリストは、
教育にかかる時間と手間を減らし、
ミスまで無くせる強力なツールだ。
ぜひ、積極的に取り入れてほしい。
PS
社内にある無駄を無くし、
効率よく仕事をするには、
ここに多くのヒントがある。
↓
https://myasp.pajaposs.com/l/m/NOvXNaHYBKzJ9L
どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」が存在する。
これは、いわゆる属人化で
多くの企業で起きている問題だ。
「誰かにしかできない」仕事があると、
その人が会社を辞めた時にパニックになる。
辞めなかったとしても、
その人が会社を休むことで
やはり社内はパニックになる。
つまり、
「その仕事をできる人」が
会社にいなくなった途端、
混乱が起きるということだ。
そうなると、当然、
本来なら必要のない作業が増えるので、
各々の仕事がなかなか進まなくなる。
これは、かなり非効率だ。
結果的に、業績にまで
影響を与えるようになるだろう。
「一人しかやり方を知らない」
というのは、
それほど会社にとって大きなリスクがあるのだ。
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では、そんなリスクを前もって
回避するには何が必要なのか？
それには、特定の人に
仕事が貼り付かないような環境を
作っておくことが重要になる。
そのために有効なのが、
「業務のチェックリスト化」だ。
チェックリストとは、
業務ごとに必要な作業をリスト化し、
ちゃんと行ったらチェックを入れていく
というスタイルのもの。
これを見ながら作業すれば、
初めての業務でも
一人で最後まで進めることができる。
そんなチェックリストを作る時の
ポイントは、
上司以下、全スタッフが
いつでも閲覧できるようにすること。
社内ネットなどで共有する機能を
持たせておくことが大切になる。
それにより、
チームでの作業がやりやすくなる。
途中から別の人が作業を引き継いでも
チェックリストを確認すれば
どこまで進んでいるかが一目瞭然。
そして、作業がすべて終了したら
完了メールを送信するだけでいい。
上司は、いちいち
「あれ、どうなってる？」
「どこまで進んだ？」
「漏れはないだろうな」
などと声をかける必要がない。
そんなことをしなくても、
進捗状況を適宜、
確認することができる。
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どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」が存在する。
きっとあなたの会社にも
あるのではないだろうか。
一度、見直してみることを
おすすめする。
そして、誰かにしかできない仕事が
見つかったら、チェックリスト化を
進めていくべきだ。
誰かにしかできない仕事があることに
気づいているのに放っておけば、
後々、あなたの会社に
大きなダメージを与えるようになる。
しかし、今から
「業務のチェックリスト化」を
少しずつ進めておけば、
後々、後悔することはない。
チェックリストは、
教育にかかる時間と手間を減らし、
ミスまで無くせる強力なツールだ。
ぜひ、積極的に取り入れてほしい。
PS
社内にある無駄を無くし、
効率よく仕事をするには、
ここに多くのヒントがある。
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