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池本克之です。


“ 飛躍した企業は、
厳しい現実を認識して、
偉大な企業への道をたえず見直している”


これは、
「ビジョナリー・カンパニー2
飛躍の法則」の一節だ。


この行動こそが、
「そこそこ良い企業」から
「偉大な企業」になるために
重要なことであり、


大多数の「そこそこ良い企業」を
ダントツで出し抜いて、
成長を続ける企業になる秘訣である。


反対に、 これをしていない企業は、
「そこそこ良い企業」になることは
できたとしても、
「偉大な企業」 になることは
できないだろう。


現状に決して満足せず
成長を続ける企業は、
きわめて厳しい現実を直視する
確固たる姿勢をもっている。


いくら大きな夢やビジョンが
あったとしても、


現実はどうなっているのか？


本当にその夢やビジョンを
実現するために
やらなければならないことが
できているのか？


間違った方向に行っていないか？


ということを
常に見直していなければ
間違った場所に辿り着く場合がある。


それでは、時間のムダになり、
遠回りをすることにもなる。


だからこそ、
確実にあなたが望む場所に着くために
現実を直視し、間違っていれば
修正する必要があるのだ。


では、自分がやっていることが
本当に間違っていないか？


今、やっていることは
自分が目指している場所に着くために
本当に必要なことなのか？


これらを知る方法は何だろうか？


それは、あなたの会社の
事業計画書だ。


事業計画書は、
あなたが理想とする場所へ
確実に辿り着くための地図である。


経営をしていて困った時や
今やっていることに
自信が持てなくなったら、
すぐに事業計画書を見返してほしい。


あなたが進むべき方向を
正しく示してくれる。


事業計画書には、
あなたが目指している場所へ
確実に辿り着くために
やらなければいけないこと、


そして、そのために必要な物や人、
あるいはお金についても
事細かに書いてある。


実際、私も会社を急成長させた時には
いくつもの事業計画書を作成していた。


どうしていくつも
作成していたのかというと、
新しい課題はどんどん見つかっていくし
実際に解決しようと思ってみても
うまくいかないことだってあるからだ。


その場合は、計画を見直し、
変える必要がある。


それに、会社も成長していて
社会情勢も変わっているのに、
最初に作ったものだけで止まっていれば
それは事業が止まることと同じである。


なので、どんどん計画は
変えていく必要があるのだ。


そして、その時その時の
最適な行動を取って
成功にもっていった。


さて、あなたの会社には
あなたの事業を大きく伸ばすための
事業計画書があるだろうか？


事業を今以上に大きく伸ばしていきたい
と思うのなら、
必ず事業計画書が必要だ。


事業計画書は、仲間を集めるため、
お金を集めるためにある。


社長の中には、
「そんなものがなくても
うまくいっている」
と言う人もいるが、


事業計画書がないと、
あなたが考えていることが
他人に伝わらないので
あなたに協力してくれる仲間やお金が
集まらない。


その結果、会社を伸ばすのも
いずれ限界がくるようになる。


しかし、 事業計画書があれば、
あなたの頭の中にあるものが
文字や表、あるいは画像などで
表現されているので、
他人に伝わりやすくなる。


すると、あなたと一緒になって
働いてくれる仲間を集めやすくなったり
さらには、事業をする時に必要な
お金も集まりやすくなる。


事業を伸ばしていくためには
自分一人の力だけでは難しく、
必ず多くの人たちの協力が必要になる。


あなたの事業に
一人でも多くの人が共感し
仲間に加わってもらうためにも、


事業計画書がないというのなら
ぜひ作成してほしい。


“ 飛躍した企業は、
厳しい現実を認識して、
偉大な企業への道をたえず見直している”


これにある通り、
私たちも厳しい現実から目をそらさず、
お互いが目指す場所への道を
たえず見直して
進歩を続けていこう。


PS
あなたが目指している場所へ
確実に辿り着くための
事業計画書の作り方は、
ここで公開している。
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池本克之です。


社長は、日々考えることも多いし、
抱えているストレスも尋常ではない。


社長の中には、
自分の精神状態が追い込まれると
どうにも仕事が手に付かない。


「うまくいかないんじゃないか…」
という不安や
「資金がショートするんじゃないか…」
という不安。


その不安の中でも
前に進まなければならないのに
何もできない時がある、
という人もいる。


実際、私も
ドクターシーラボの社長をしていた頃は
年商3億円を短期間で120億円に
成長させたが
その道のりはとても険しかった。


上場と聞くと
いいイメージを持っている人もいるかも
しれないが、
決して華やかな部分だけではない。


当時は、
この会社が上場企業になるなど
想像もできなかった。


創業まもないので当たり前とはいえ、
それほど多くの問題を抱えていたからだ。


例えば、
当時のドクターシーラボには
“会社”というシステムが
存在しなかった。


システムがないというのは
どういうことかと言うと、
当時の象徴的な話をすると
こんな感じだ。


若いアルバイトさんが
お客様からの電話注文を取り、
相手と話している。


ところが、途中でいきなり
ガチャンと電話を切ってしまう。


「どうしたの？」と訊くと、
「だって、わかんないんだもん！」
と言って平然としている。


また、私の目に映った当時の
ドクターシーラボは
次のようなものだった。


社員のモチベーションはというと、
誰も会社の仕事を楽しいとは
思っていない。


マーケティングは、
お客様が望んでいる時に
タイミングよくセールスすることが
できない。


顧客データは、
マーケティングに活用できるような
データベースがまったくできていない。


在庫管理は、
商品の不足が頻繁に起こる。


このような状態だった。


私は、これらの問題を
一つ一つクリアしていかなければ
ならなかった。


この時のドクターシーラボは、
40坪ほどの雑居ビルが事務所。


社員は十数人くらいだ。


しかし、その4年後、
この会社は高層ビルにフロアを借り切り
200人以上の人間が働き、
主要都市に店舗を出し、
多くの人に知られる上場企業になっていた。


一体どうして
このようなことができたのか？


その要素はいくつかあるが、
その中の大きな要素の1つに、
事業計画書があったからだと言える。


「どうして事業計画書？」と
思ったかもしれないが、
事業計画書は
事業を伸ばしていくためには
必ず必要になるものだ。


なぜなら、事業計画書がないと
いつまでにどんなふうに大きくするのか？


そのために、どんな物や人が、
あるいはお金が必要になるのか？


それらが分からないからだ。


もちろん、多くの社長は
新しい事業を始める時に
自分の頭の中でそういったものを
描いたり、
構想するだろう。


しかし、頭の中にあるだけで
それが人に伝わらないと、
事業に参加してくれる人が集まらない。


また、人を集めるのと同じように、
お金を集める場合も
頭の中にあるだけでは
やはり相手に理解されないので、
なかなか集まってこない。


だからこそ、
頭の中にある計画を目で見える形に
することが非常に重要なのだ。


さらに、事業計画書があることで
この会社はこれからどんなふうに
成長していくのか？ということを
社員にも見せることができたので、
周りの協力を簡単に得ることもできた。


これがなければ、
周りの協力を得られずに
会社を120億まで伸ばすことは
できなかっただろう。


事業計画書は、
作ったほうがいいとわかっていても
作らない人の方が圧倒的に多い。


しかし、残念ながら
事業計画書なしで事業を成功させた
という例を
私はほとんど見たことがない。


今では色々な企業のコンサルティングを
させていただいているが、
成長している企業には
必ず事業計画書がある。


事業計画書は、
安心して経営を続けていくための
ツールであり、
周りを巻き込んで
成長を続けていくための
最強のツールでもある。


さて、あなたの会社には
そんな事業計画書があるだろうか？


社長は、日々考えることも多いし、
抱えているストレスも尋常ではない。


そのストレスや不安な気持ちを
一日でも早く解消し、
これからも成長を続けていくために、


事業計画書がないというのなら
ぜひ作成してほしい。


そして、あなたが望む会社を
創り上げていってほしい。


PS
「事業計画書を作ったことがない」
「どうやって作ればいいのか？」


というのなら、
これがお役に立てる。
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池本克之です。


あなたの会社には
事業計画書があるだろうか？


これを訊いた多くの社長が
「いえ、ありません…」
「作ったほうがいいですよね…？」
と答える。


それを聴いた私は
正直、焦りを感じている。


なぜなら、事業計画書がないまま
事業を成長させるのは難しいからだ。


私が上場企業の社長をしていた時には
数えきれない程の事業計画書を作っていた。


どうしてかと言うと、
事業が成長する中で
計画もどんどん変わっていくからだ。


会社も成長している、
社会情勢も変わっていく中で、
最初に作ったものだけで止まっていれば
それは事業が止まることと同じだ。


それでは、事業計画書の意味がない。


なので、事業計画書は
常にアップデートしていく必要がある。


そして、事業計画書は
何のためにあるのかというと、


仲間を集めるため、
お金を集めるためにある。


そして、その先に
会社の成長がある。


それを実現するためには、
あなたの頭の中にあるものが
文字や表、あるいは画像などで
表現されている必要がある。


そうでないと、
仲間を集めたくても集まらないし、
資金を調達しようと思っても
やはり相手に伝わらないので調達できない。


これでは、会社を大きくすることは
できないし、
ある程度のところで止まってしまう。


これからさらに
会社を伸ばしていきたいと思うのなら、
あなたの頭の中を整理して、
それを事業計画書に
目で見える形で落とし込む必要がある。


それによって、
あなたの考えや想いに共感した人たちが
あなたの周りに集まり、
お金も集まるようになるのだ。


今まで長く経営を続けてきた
社長の中には、


「そんなものなくても
今までうまくやってる」


と言う人もいる。


しかし、それは
たまたまだったとしたら？


もしも突然、明日には
今日までやっていたことが
まったく通じなくなってしまったとしたら…？


どうするのだろうか。
その可能性は決してゼロではない。


計画がないので、何が悪かったのか？
何をどう改善すれば
この先も成長していくことができるのか？


これらがまったく分からない。


事業がうまくいっている時には、
計画がなくても問題がないように
感じるかもしれない。


しかし、会社が成長していくうちに
無計画ではうまくいかなくなってくる。


私が今までに
コンサルティングをしてきた会社や
実際に自分自身が経営者として
お付き合いしてきた会社の中で、


成長し続けている会社には
必ず「事業計画書」があった。


なぜなら、これこそが
会社を伸ばしていくためのツールだからだ。


事業計画書なしで
事業を成功させたという例は、
非常に稀だ。


それぐらい重要なものなのだ。


計画を持ってスタートし、
何の目的でこの事業があるのか？


目標は何なのか？


これらを整理して
アウトプットすること。


これが社長にとっては
非常に重要な仕事になる。


さて、あなたの会社には
事業計画書があるだろうか？


そして、常にアップデートを
繰り返しているだろうか？


現状維持や、
ましてや衰退などしていくのではなく、


これから先も現状に満足せず
会社を伸ばしていくために、
事業計画書がないというのなら
ぜひ時間を取って作ってほしい。


この事業計画書が、
あなたが目指しているところへ
最短距離で連れて行ってくれるだろう。


PS
多くの企業では
結果が出る会議をやっていない。


どうすれば結果が出る会議をすることが
できるのか？


それは、ここで知れる。
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池本克之です。


チームの一体感を高める大事なことに
目標設定がある。


それと同時に、
リーダーはチームのメンバーの


「何のために自分たちは
働いているのか？」


という質問に
明確な答えを用意しておく必要がある。


その答えというのは、目的であり、
ビジョンや理念と呼ばれるものだ。


ビジョンや理念は、
メンバーのモチベーションに
大きく影響する。


何のために働いているのかが
わからないと、
今、働いている会社で
働く意義を見出すことができない。


ただ働かなければならない、
というだけでは
働く意味や意義を見出すことは
できないのだ。


だからこそ、
目的やビジョン、理念といったものは
そこで働く人たちにとって
とても重要なものになる。


そして、目的意識が全員に浸透し、
その上で目標が達成されていけば、
企業は軌道に乗る。


ただし、成長に伴って人数が増えると
新たな問題が起きるようになる。


それは、
理念を実現しているかどうか
というよりも、
手段や効率に目がいくという
弊害が生まれることだ。


効率化が優先されすぎると
理念は忘れ去られてしまう。


理念が忘れ去られれば、
手段や結果を出すことだけに
焦点が当たり、
場合によってはお客様が不在となる。


つまり、自利優先の経営に
なってしまうのだ。


また、組織の規模が大きくなると
細かいルールやマニュアルが
必要になってくる。


もちろん、マニュアルには
良い効果もあるが、


その一方で、
形ばかりの理念やビジョンを掲げている
組織においては、
効率化を優先したマニュアルが
出来上がり、


これも先ほどと同じで
理念を実現しているかどうかというより
手段や効率に目がいきがちになる。


近年は、色んな形で
数々の企業不祥事がテレビや紙面を
賑わしている。


中には、違反を認識しながらも
組織ぐるみで不正に手を染めていた
というケースまである。


このような企業、
例えば、強引な営業方針で
社会から批判を浴びたり、
不正会計を行なってしまった企業は、
理念をなくしてしまったと言える。


また、理念が忘れ去られることで
起こる弊害として、


自分の部署の効率を優先し、
他部署に負荷をかける
というようなこともあるが、
これはどの企業でも珍しい話ではない。


こうした組織内における圧力の
かけ合いが
「派閥争い」に発展するわけだ。


実際、企画や開発、製造、営業が
それぞれ対立構造にある企業も
少なくない。


このような組織は、
チームとしてまともに機能していない。


その結果、
ミスやトラブルが起こりやすく、
最悪の場合、
経営が揺らぐような問題が
起こることもある。


そんな時に、大切なのは
リーダーとしての役割だ。


理念の実現のために
自分は何ができるのか？


忘れ去られた理念を
もう一度思い出させるためには
どうしたらいいのか？


その答えは、


理念を忘れずに
メンバーに伝え続けることだと
私は考えている。


そして、メンバーが理念に基づいた
目標を設定し行動することができれば
企業は軌道に乗っていく。


さて、あなたはチームのメンバーの
「何のために自分たちは
働いているのか？」
という質問に
明確に答えられるだろうか？


目的やビジョン、理念は、
働くメンバーのモチベーションに
大きく影響する。


もしも、
すぐに答えられないというのなら、
これを機会に
ぜひ立ち止まって考えてみてほしい。


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池本克之です。


「部下からの報連相が思うように
上がってこない」


「どうしたら部下が
報連相をしてくれるのか」


このような悩みを抱えている人は
多い。


特に、悪い情報があがってこないと
トラブルの原因になる。


もしかしたら、
取り返しのつかない事態にまで
発展するかもしれない。


それに、
社員同士のコミュニケーションも
円滑にできなくなるので
ミスが多発する恐れもある。


「事前に相談してくれれば
トラブルにならなかったのに…」
と、思ったことがある人もいるのでは
ないか。


それぐらい悪い情報ほど
早く報告してほしいものだ。


しかし、どうして部下は
報告をしないのだろうか？


その理由の1つには、
「叱られたくない」から
というのがある。


特に、いまどきの若者と呼ばれる
いまどき部下は、
人の目を気にしすぎる傾向がある。


ミスをした自分を見られたくない
という強い思いがあるのだ。


それに、
ランチメイト症候群と言われ、
一人でご飯を食べている姿を
見られたくないからという理由で、
トイレでランチを食べる「便所飯」を
する人がいる世代でもある。


一緒に食事をする相手がいないことに
一種の恐怖を覚え、
それがストレスとなって
会社を辞めてしまう人までいるほどだ。


それぐらい、
「他人からどう見られるか」
ということを気にしており、
それがストレスになる世代である。


まずは、そのような世代であることを
理解することが大切だ。


その上で、早く報告してもらえる
仕組みを考えなければならない。


私がおすすめする方法の1つに、
メールや社内のSNSなどで
報告できるような環境を整える、
というのがある。


これだと、
直接顔を見て言うわけではないので
周りの目も気になりにくい。


面と向かって言うよりは
ストレスも少ないだろう。


そして、もう1つ重要なこと。


それは、
悪い報告があがってきた時に
絶対に責めないことだ。


ここで責めてしまうと、
もう二度と彼ら、彼女らは
報告しなくなってしまうだろう。


なので、部下が報告をしてくれたら
対策を一緒に考えることが
重要になる。


ミスやトラブルを繰り返さないためには
報告をし合い、
みんなで改善点を考えるような
環境をつくらなければならない。


そういう環境が整えば、
いまどき部下も悪い情報を
オープンにできるようになる。


「部下からの報連相が思うように
上がってこない」


「どうしたら部下が
報連相をしてくれるのか」


もしあなたも
このような悩みを抱えているのなら、


まずはいまどき部下の特徴を
しっかりと理解し、
その上で、今日お話した方法を
取り入れてみるのも
1つの打開策になるかもしれない。


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一生懸命働いているのに、
思ったような成果が出ないのなら、
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池本克之です。


「素直さ」というのは、
企業が採用の際に重視する
項目の1つだろう。


もしかしたら、あなたの会社でも
採用基準の1つになっているかも
しれない。


そういう私も、候補者の素直さを
面接の時に必ず確認している。


これは、面接の時にする
特定の質問に対する答えというよりも、
たわいもない雑談での発言や反応から
見ている。


例えば、
「今朝、何食べた？」とか
「家からここまでどうやって来たの？」
など。


こうした質問を繰り返していくと、
素直に答えていない人は
だんだん辻褄が合わなくなってくる。


なので、そこは
すごく気をつけて見ている。


例えば、今日の朝食は答えられても、
「一昨日は？」という質問には
なかなか即答することができない。


そういう場面での、
特に目の動きを見ている。


記憶を辿りながら
一所懸命思い出そうとしている目と、
どう答えようかと思案している目は違う。


また、作り話をしている時や
嘘を取り繕っている時は
目線が泳いだり、


本当の話をしている時とは違う
目の動きをするので、
すぐにわかる。


さらに、嘘をつく人は
嘘がばれるのを恐れて
普段の落ち着きをなくしやすくもなる。


中には、会話のテンポや
返答のタイミングが不自然になる人もいる。


もちろん、人間なので
自分をよく見せたいという
欲求はあって当然だ。


特に面接の場面なので、
マイナスになるような事は言いたくない
自分の良さをアピールしたい、


自分の評価を下げたくない
という気持ちもあるだろう。


なので、多少の背伸びや
脚色が入るのは結構。


だが、それがあまりにも多い人は
要注意だ。


一番困るのは、
たわいもない会話で嘘をつく人。


ありもしないことを平気で語る人は、
仕事の場面でもお客様に対して
嘘をつく危険があるからだ。


仕事の場面で嘘をつかれると
会社の信用や信頼は一気に落ちていく。


信頼を築くには時間がかかるが、
その信頼が崩れるのは一瞬だ。


例えば、まだ研究段階で
製品化できていないのに、
「あ、それならできますよ」
と注文を取ってきてしまうなど。


注文を取ってしまったと言えば
上司に怒られるのは必至。


だから、自分を守るために
上司には
「できるかも…とは言いましたが、
注文は取っていません」と
嘘を重ねてしまう。


嘘をつく人は、
問題を「事件化」する危険因子になる。


大きな嘘をつかないまでも
小さなことをごまかしたり、
言葉を濁したりする人は
周囲からも信用されにくい。


それに、周囲に迷惑もかかる。


これは本人にとっても、
組織にとっても大きなマイナスだ。


だからこそ、面接の時点で
見極めることが重要。


入社後の活躍と定着、
そして、会社の信用にも大きく影響
してくる
候補者の「素直さ」。


ぜひ、面接の時点で
慎重に見極めてほしい。


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もしあなたが、
「仕事量に見合った成果が
得られていない…」
「会社に充分な利益が残らない…」
というような悩みを抱えているのなら、
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池本克之です。


社員が会社を辞めたいと思う
原因の1つに、
「正当な評価を受けられない」
というのがある。


また、どんな職場でも
ほとんどの部下が
「自分は正当に評価されていない」
といった思いを抱えているようだ。


仕事をしている以上、
しっかりとした評価を受け、
認められてこそ
日々の仕事を頑張れるもの。


だからこそ、
部下を正当に評価するのは
とても重要であり、
正当に評価するかどうかで
部下のやる気は大きく変わっていく。


そんな正当な評価をする時に
何が大切になるのかというと、
公平感だ。


公平と似た言葉に平等があるが、
平等というのはイコール、
公平とはフェアのこと。


部下に見返りを与える際には、
平等感よりも公平感を大切にしてほしい。


例えば、チーム全体の仕事で成果が出て
10人の部下に総額100万円の
特別ボーナスを支給するとする。


この時、10人全員に
10万円ずつ渡すのが平等の考え方だ。


一見、良い方法のように感じるが、
これだと仕事を頑張った人も
サボった人も一律で同じ金額になるため
成果を出した人や優秀な人は
不満を持つようになる。


そして、このようなことが
積み重なっていけば、そのうち
「ここではどんなに頑張っても
評価されないし、頑張るだけムダ」


「何で俺はこんな会社に
入ったんだろう…」
などと思うようになり、
転職を考えるきっかけになる。


正当に評価されないと思っている場合、
もっと正当に評価される会社に
行きたいと考えるのは自然なことだろう。


しかし、このようなことを防ぎ、
働きに応じた評価をするのが公平だ。


例えば、
成果に大きく貢献したAさんには
20万円、


少ししか貢献していないBさんには
5万円、
というような分け方になる。


成果に応じた評価を
全員が納得するように下すのは
難しいことだが、
チームメンバーのモチベーションを
維持させるためには
フェアにする必要がある。


では、どのようにすれば
公平を保てるだろうか？


もちろん、公平にするための
絶対的な正解はない。


しかし、1つの方法としては、
部下の目標設定を公平にすることだ。


私は、リーダーというのは
部下の評価を公平にする前に、
部下の目標設定を公平にする必要が
あると考えている。


目標設定を公平にしようとすると、
例えば、優秀な営業マンの目標は
数値が高くなり、
新人の営業マンの目標は低くなる。


しかし、その方が公平だ。


新人営業マンとベテラン営業マンを
同じ基準で評価するのは
明らかにフェアではない。


これでは、新人営業マンが
やる気を失う危険性があり、
ベテラン営業マンは
能力の出し惜しみをする危険性がある。


なので、目標設定から
公平にする必要があるのだ。


社員が会社を辞めたいと思う
原因の1つに、
「正当な評価を受けられない」
というのがある。


今いる人たちが
モチベーションを維持して
これからも働いていくために、


ぜひ、平等感よりも
公平感を大切にしてほしい。


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僕の著書である
『今いる仲間で
「結果が出る会議」をつくる』
が発売されている。


あなたの会社のお役に立てれば
幸いだ。
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池本克之です。


今は、見た目に関する書籍が
数多く出ており、
第一印象の見た目の重要性は
かなり認知されている。


また、あなたもご存知の
メラビアンの法則によると、
話し手が聞き手に与える影響の割合は、


言語情報が7％、
聴覚情報が38％、
視覚情報は、
なんと55％にもなっている。


これを見てもわかるように、
人間はほとんどの情報を
「視覚情報」から得ている。


そして、
初めて会った人の第一印象は
3～5秒で決まるとも言われている。


実際、私も第一印象の見た目、
特に服装には気を遣うし、
人を見る時も、
ついつい「はじめまして」と
挨拶をしてからの数秒間で
判断してしまいがちだ。


男性の場合、
身につけるもので見られる
3大ポイントは、
靴、鞄、時計だと言われているが、


確かに高額な商品を販売している
セールスマンが
すり減った靴、汚れた鞄、
壊れたような時計で登場しては
売れるものも売れなくなってしまう。


なぜなら、説得力がないからだ。


それほど、人は相手のことを
よく見ているし、
見た目というのは
相手に与える印象が大きい。


もちろん、やり過ぎると
かえって品がなくなるので、
必ずしも高級ブランド品が良いとは
言えないが、
最低限、清潔感のある身だしなみは
心がけたい。


靴や鞄は、
簡単な手入れでキレイになるし、
長持ちもする。


私は、保険会社勤務で
毎日スーツを着ていた時は、
毎週末、次の週に履く
ビジネスシューズ5足を磨き上げるのを
習慣にしていた。


丁寧にブラシをかけ、
シミにならないように
慎重にクリーナーを塗って
汚れを拭き取る。


次に、靴クリームを塗りこんで磨き、
光沢を出したければポリッシュを塗って
全体を磨き上げる。


最後に、防水スプレーを吹きかけて
しまう。


5足をこうした工程に沿って
丁寧に磨くと、
1時間くらいはあっという間に
経ってしまう。


今は、以前ほど
ビジネスシューズを履かなくなったが、
それでも週末の靴の手入れは
欠かしたことがない。


経営者やビジネスパーソンでも、
仕事ができる人は
総じてオンタイムでもオフタイムでも
きれいに手入れされた靴を履いている。


よく、
「靴を見ればその人がわかる」
「おしゃれは足元から」
と言われるように、


靴というのは
履く人の性格や品性、
感性やこだわりが表れやすい
アイテムだ。


いくら高いスーツを着ていたとしても、
靴が汚れていたり
ホコリがついたままになっていれば、
全体的なバリューは一気に下がってしまう。


もちろん、これは靴だけではなく
鞄も同じだ。


そして、忘れてはならないのが、
私たち経営者は
自分自身が会社のブランドである
ということだ。


経営者は会社の顔ともいえる
存在であり、
それに見合った意識や行動が
必要になってくる。


自分のイメージを上げるということは、
会社のブランドイメージ向上に
直結する。


そして、それは社員や顧客、
投資家、さらには取引先や銀行などの
関係者にまで影響するようになる。


だからこそ、見た目には
最低限、気を配る必要があるだろう。


人間はほとんどの情報を
「視覚情報」から得ている。


そして、初めて会った人の第一印象は
3～5秒で決まると言われているように、


最低限、清潔感のある身だしなみは
お互い心がけていきたいものだ。


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もしあなたが、
忙しさからなかなか抜け出せないで
いるのなら、
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池本克之です。


最近、転職を希望する人の動機の中に
「先輩たちを見ていると
あんな風にはなりたくない」
という声が増えているようだ。


同じ職場の先輩や上司を見ていると
何か物足りなく感じる。


自分が目指している方向性とは違う。
憧れる存在ではない。


このようなことが原因で
人材が企業から流出している。


自分の将来を考えた時に、
一番わかりやすいのは
同じ職場にいる上司や先輩の姿だろう。


その姿を見て、
将来の自分をイメージするものだ。


しかし、それが
なりたい姿、ありたい姿では
なかったりすると、
将来に希望がもてず
転職を考えるきっかけになる。


これは、非常に勿体無いことだ。


では、このようなことを防ぐためには
何が必要になるのだろうか？


それが、ロールモデルの存在だ。


人が成長していくためには、
チャレンジするチャンスを与えたり、
新しいことを学ぶためのチャンスを
与えることが重要だ。


しかし、どんなチャンスを与えても
いかにポテンシャルが高い人で
あったとしても、
本人のエンジンがかからなければ
それを成長に繋げることはできない。


そして、そのエンジンをかける
重要な鍵になるのが
ロールモデルの存在だ。


「頑張れば自分もあんなふうになれる」
という、目に見える目標である。


メンバーがお互いの学びを共有しつつ、
チーム全体が進化していくのが
組織の理想形だ。


こうした
ラーニング・オーガニゼーションを
築くには、
やはりチームの中にスーパースター的
ロールモデルがいたほうがいい。


雑誌やテレビを通して知る
誰かではなく、
今、自分の目の前に
目指したい姿があるというのは
すごく刺激になる。


また、日々の仕事の
モチベーションにも繋がる。


そして、その刺激を
成長に繋げるためには、
その人が何をやってきたのかを
きちんと伝えることが大切だ。


明確な目標をもって
仕事に臨んできたとか、
周囲のアドバイスを素直に聴いて
実践してきたとか、


ハードルの高い仕事にも
リスクを取ってチャレンジした、
などなど。


単にその人がやってきたことを
真似るのではなく、
逆算の思考や仕事に臨む姿勢など、
成功の本質を学べるように
リーダーが導くことが大切になる。


例えば、
「毎朝7時に出社した」ことを
真似るのではなく、


なぜ7時に出社したのか？
その時間を使って何をしたのか？


そのロジックにこそ
学ぶべきことがたくさんある。


そして、それを吸収し、
実際に部下自身が行動することで
さらに成長に繋げることが
できるようになるのだ。


今は、転職を希望する人の動機に
「先輩たちを見ていると
あんな風にはなりたくない」
という声が増えている。


もちろん、
最初は有望な人材だったのが
長年勤務しているうちに
そうなってしまったという場合もある。


もしも、あなたの会社の社員が
そうなっているのであれば、
自社の人材育成を見直す必要があるだろう。


だが、すでにあなたの会社に
ロールモデルの存在がいるのであれば、
その人が何をやってきたのかを
きちんと部下に伝える機会を作ってほしい。


それが、ムダな人材の流出を防ぎ、
あなたの会社に長く定着してくれる
きっかけになるだろう。


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忙しい経営者が効率的に勉強するには
どうしたらいいのだろうか？


それには、勉強の技術が必要だ。
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池本克之です。

マネジメントにとって
一番大事なことは、
生産性を上げることだ。

メンバーが長時間働いているより、
短時間で結果を出せたほうがいい。

企業の中には、
「長時間働く社員＝頑張っている」
という風潮があるところもある。

また、残業もしないで
さっさと帰宅する社員は
「やる気がない」と
みなされる傾向もあったりする。

しかし、
短時間で結果を出せるのであれば
その方が会社にとっても
社員にとってもいい。

生産性を上げるといっても、
単に仕事を効率化するのではなく、
密度を上げ、質を上げることが重要だ。

大切なのは、「人時生産性」。

1人1時間あたりの
生産性のことである。
メンバーの仕事ぶりを見ていると、
長時間働いている人の多くは
ルーティンワークの渦に
巻き込まれてしまっている。

そこから脱却して、
違うものを吸収していかないと
成長できない。

それに、だんだんと
本人のやる気が薄れていったり、
やりがいを失う可能性もある。

特に、ポテンシャルの高い人が
日々ルーティンワークを
こなしているという状況は、
組織にとっても大きなマイナスだ。

しかし、ポテンシャルの高い人は
仕事を安心して任せられるので、
リーダーもついつい

「しばらくはこのままで…」
とあぐらをかいてしまう。

そうやって
本来のクリエイティビティが
発揮されていないケースは少なくない。

では、クリエイティビティを
発揮してもらうには何が必要なのか？

それには、やはり刺激が必要だ。

そして、刺激を受けるには
時間が必要。

なので、
人時生産性を上げる仕組みを作って
早く退社してもらう。

例えば、
「やること・やらないことを
決めておく」

というのも生産性を上げる方法の1つだ。

ある会社では、クレーム対応で
「きちんと相手の話を聞こう」
という一般的なルールの他に、
「電話応対の場合、
保留は押さないこと」
などと決めている。

相手はクレームで電話をかけているので
その時点で気分を害してしまうからだ。

こういう場合は、
相手の連絡先を訊き、
折り返し電話をかけるようにするのが
ベストだろう。

こうした対応方法を決めておかないと、
お客様は担当者に怒りをぶつけ、
それをなだめるために
余計に時間がかかるようになってしまう。

そうならないためにも、
やること・やらないことを決めておけば
ムダに時間を取られないで済む。

そして、余った時間は
自分の成長のためのオフタイムとして
使ってもらう。

もちろん、
この時間はどう使ってもいい。

学校に通って勉強してもいいし、
色々な人と会って情報収集したり、
人脈を広げてもいい。

ジムに通って体を鍛えてもいいだろう。

どんなことでも、
その人が何かで成長すれば
それは仕事にも跳ね返ってくる。

仕事に直結しないように見える成長でも
それは仕事ぶりに必ず影響する。

仕事以外のオフタイムに
しっかりリフレッシュできれば、
仕事の生産性も上がるようになる。

マネジメントにとって
一番大事なことは、
生産性を上げることだ。

社員一人ひとりが
少しずつでも生産性を高めれば、
その総量は大きな生産性になる。

ちょっとずつを積み重ねる。

それが、
生産性を高めるコツなのだと
考えている。


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