カテゴリー: メルマガ

池本克之です。


人を動かすとは、
その人のもてる力を
存分に発揮してもらうということ。


しかし、それだけでは
いずれチームは行き詰まる。


なぜなら、
メンバーが成長しなければ
チームの成長もないからだ。


あなたは、人を育てるには
何が大切だと思うだろうか？


色々な要素があるだろう。


しかし、一言で言ってしまうなら、
ずばり「経験させること」、
これに尽きる。


その上で、上司が教えるのではなく、
本人が経験の中から
自分で学べるようにすることが重要だ。


上司の役目としては、
時にはメンバーの試行錯誤を
サポートしたり、
プロジェクトの進捗をフォローする
必要もあるだろう。


しかし、どんなにフォローしても
メンバーが失敗する可能性を
ゼロにすることはできない。


何を言いたいのかというと、
教えるばかりでチャレンジさせずに
自分の手元にずっと置いておくと、
部下の成長の妨げになってしまう
ということだ。


また、この行動こそが
チームにとってはハイリスクになる。


何かにチャレンジする機会を
与えられない部下は、
自分で考えるという意識が不足し、
意欲的に動こうとしなくなる。


結果、指示をされないと動かない
指示待ち族になる。


さらに、自分がそうされたように、
新入社員が入ってきたら
同じように接するため、
また指示待ち族をつくってしまう。


まさに悪循環だ。


これでは、会社の成長はない。


いつまでも社長だけが
一生懸命に動き回り、
売上を作っていかなければならなく
なるだろう。


だが、いつまでも1人で
会社を成長させるのは限界がある。


だからこそ、人を育てるために
経験させることが大切なのだ。


ただし、ただ経験するだけでは
本当の意味でチームは強くならない。


私がメンバーに体験してほしいのは、
成功体験ではなく、達成体験。


自分で設定した目標を達成した時に
得られる、
達成感や充実感、やり遂げた！
というような感情。


この体験は、
その人に自信を与える。


そして、何か新しい仕事や
難しい課題を与えられたとしても、
その時の体験があるので
簡単に諦めたりしなくなる。


「これをやり遂げれば、
またあの快感を味わえる」と思うと
モチベーションが上がるようになるし、
「前回もできたから必ずできる」と
思えるようになる。


このような人たちが増えていけば、
何か困難なことが起きたとしても
決して諦めない強い組織になれる。


人を育てるには、
経験させることが大切。


そして、ただ経験させるのではなく、
達成体験を積ませる。


もし、
「どうもうちの社員は育たない…」
そう悩んでいるのなら、


ぜひこれを機会に
社員やスタッフに達成体験を
積ませているか、
改めて考えてみてほしい。


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多くの企業は、
結果が出る会議をやっていない。


では、結果が出る会議とは
どういう会議か？


それは、ここで詳しく
お話している。
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池本克之です。


私は今まで、経営陣の一員として
2社の上場や急成長に立ち合い、
社長としてのキャリアを積む前にも
2社で執行役員や取締役を経験した。


色々な世界に飛び込み
色々な経験を積む中で、
時には失敗することもある。


実際、私自身は
完璧な人間ではないし、
むしろ欠陥だらけで
規格外の男だと認識している。


今までもそうだったように、
これからも多くの失敗をするだろう。


しかし、失敗も結構あるが、
そこから学べることもたくさんある。


たとえ失敗しても、
常に目一杯やっていれば
得るものは多いし、


むしろそうした一つひとつの経験を
学びや成長に繋げていくためには、
自分にできることを
常に目一杯やらなければならない。


それは、右も左もわからないような
環境になった時でも同じだ。


では、そのような状況になった時に
必要になるものとは何だろうか？


それは、「柔軟な対応力」である。


柔軟な対応力というのは、
現状を素直に受け入れる力のこと。


現状を素直に受け入れるというのは、
別の言い方をすれば
「プライドは忘れろ」
ということだ。


例えば、
「昔はこうしていた」
「これまでの俺のやり方はこうだった」
というのは、
意味のないプライドに囚われている証。


これでは、
目線が過去に向かっているので
目の前のことがおろそかになってしまう。


それに、いつまでも過去に
囚われているので、
今以上に成長することができない。


もしかしたら、
今の環境が自分の成長に
繋がるかもしれないのに、
それさえ気づけなくなる。


これではとても勿体無い。


また、社長自身が
過去をいつまでも引きずっていては、
組織の舵を取ることはできないし、
会社の成長にも大きく影響する。


なので、どんな状況になったとしても
今の自分にできること、


自分がもっている力を
与えられた現状の中で
目一杯発揮するにはどうすればいいかを
常に考える。


これが非常に重要になるのだ。


私は、
「程度大切」という言葉を
大切にしている。


これは、どの程度の力で
物事に取り組むかによって
どの程度の成果を得るかが決まる。


つまり、
ものすごく大きな成果を
得たかったら、
真剣に思い切ってやらなければ
いけないし、
中途半端にやれば
中途半端な結果しか出ない、


ということだ。


自分がどれくらい
腹をくくるかによって
成功の確率は上がる。


どんなことでも
目一杯やらなければ
大きな成功は得られないし、
目一杯やってダメなら納得できる。


たとえ失敗したとしても、
その失敗からは
確実にたくさんのことを
学べているはずだ。


ぜひ、これから先も
過去や自分自身のプライドに囚われずに
柔軟な対応力で経営を続けていってほしい。


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社長には学ぶことが際限なくある。


そんな中でも
短時間で効率よく学ぶには
どうすればいいか？


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池本克之です。


私は、弱みをカバーするより
その人の強みを伸ばしながら
得意分野を広げてもらうほうが、
本人にとってもチームにとっても
プラスになると考えている。


なぜなら、
弱点や苦手の克服には時間がかかり、
そこを人よりも秀でた強みに
もっていくのは
並大抵のことではないからだ。


本人のモチベーションが続けばいいが、
多くの人はモチベーションを
キープしづらい。


それが原因で
やる気がなくなってしまえば、
その人本来の力を出せなくなってしまう。


だからこそ、
本人の得意分野を伸ばしたほうが
いいと考えている。


そのため、私はよく
「自分の得意分野で
とにかく深く穴を掘れ」
とメンバーに伝えている。


深く掘ると
穴の直径はおのずと広がっていく。


例えば、直径1mの穴を
深さ100m地点までは掘れない。


100m掘れば、
間口は当初の何倍にも
広がっているはずだ。


広げ方が足らない時は、
わざと広げてあげる。


例えば、
別な仕事やチャンスを渡して
周辺を掘り下げてもらう。


そうやって間口が広がると、
楽に深く掘れるようになるからだ。


その手段の1つとしては、
他部署への異動。


研究・開発部門の人を
営業の現場に送り込んだり、
営業の前線にいる人に
管理部門の仕事を経験してもらったりする。


しかし、ここでとても重要な
ことがある。


それは、その時、
当人が開発や営業の仕事から
「外された」と落胆しないように、
異動の意図をリーダーが
しっかり伝えておく
ということだ。


これがしっかり伝わっていないと、
間違った認識をされ、
最悪の場合、辞めていってしまう
可能性がある。


そこまではいかなかったとしても、
外されたと思えば
モチベーションが下がり、
本来の力を発揮できなくなってしまう。


そうならないためにも、
必ず異動の意図を伝えることが
大切だ。


研究・開発部門の人が
営業の現場に行けば、
お客様の声を肌で感じることができる。


そうすると、
開発の視点や発想の幅が
ぐっと広がるはずだ。


このような部分を
きちんとコミュニケーション
できていれば、
本人も納得して
新たな経験を成長に繋げることが
できるようになる。


このようなジョブ・ローテーションは、
おそらくどこの会社でもやっているだろう。


しかし、やってはいるけど
「期待したほどの効果や成長が
得られない」という声もよく聞く。


事前に異動の意図も
きちんと説明している。


だけど、なかなか成長に
繋がらなかったり、
逆にメンバーのモチベーションを下げる
結果になってしまったり。


さて、その原因は何だろうか？


私は、その原因の1つは
期間が長すぎることにあると
考えている。


組織としては、
優秀な人材だからこそ
じっくり経験を積んでほしい
という考えがあるのかもしれない。


しかし、仕事ができる人は
目標設定と将来設計ができている人だ。


どんな経験も無駄にはならないが、
期間が長すぎると
例えば3年など、
これはいかにも長すぎる。


そもそも、そこに3年もかけている
組織のスピード感に問題がある気がする。


優秀な人材には、
短期で密度の高い経験が積める
チャンスを作り、
それがすぐに仕事に活かせるように
したほうがいい。


そのような仕組みを考えるのも
社長の仕事だ。


メンバーには、
弱みをカバーするより
強みを伸ばしながら
得意分野を広げてもらう。


それがメンバー自身を大きく成長させ、
結果、会社の成長にも繋がっていくのだ。


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会社を成長させるには、
結果が出る会議をすることも大切だ。


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池本克之です。


自分の知っていることを
こまごまと教えて、
「育てているつもり」になっている
上司はたくさんいる。


だが、それでは上司以上の人材は
育たない。


部下としても物足りない。


自分で考えて行動したわけでは
ないので、
この状況が続くと
だんだんやる気がなくなっていく。


教えることは
決して悪いことではないが、
行き過ぎてしまうと
部下は自分で考えた方法で成長する
チャンスをなくしてしまう。


たとえ上司に言われたとおりにやって
うまくいったとしても、
所詮、それは上司の手柄。


そうではなく、
自分で考えた方法でうまくいった時、
本物の自信が生まれ、
それが仕事をする喜びに繋がる。


そして、職場で活き活きと
働けるようになるのだ。


ここで忘れてはいけないこと。


それは、リーダーの使命は、
チームのアウトプットを最大化し、
持続的成長を実現する、
ということだ。


そして、そのためには、
メンバー全員にチャレンジのチャンスを
フェアに渡すことが大切になる。


なぜなら、誰か1人だけが伸びても
チーム力を上げることはできないからだ。


チームとしての成長を阻害するのは
個人の実力差ではなく、
モチベーションのバラつき。


新しいことを学ぶチャンスは
全員に渡すこと。


もちろん、
それに食いついて伸びていく人と、
そうではない人がいる。


それでも、入り口は
フェアでなければいけない。


例えば、社員が100人、
教育予算が1,000万円あったとして、
投資額は一律10万円ずつでは
ないにしても、
ゼロの人をつくってはいけない。


誰か1人に
いきなり500万円の投資をするのも
考えものだ。


これは、その他大勢のメンバーの
モチベーションを下げることになる。


「どうしてあいつだけ多いんだ」
「どうせ社長に気に入られてるんだろう」


などといった、
誤解を招く恐れがある。


こうなると、
社内の人間関係はぎくしゃくし、
雰囲気まで悪くなってしまう。


なので、最初は
全員に小さな学びのきっかけを
たくさん与え続けること。


吸収力のある人や
育てがいのある人は、
それを自分で消化して伸びていく。


その成長ぶりを見ながら、
少しずつ大きなチャンスや
よりハードルの高いチャレンジの機会を
渡していけばいい。


反対に、小さなチャンスを
ものにできない人、
そこから学ぼうとしない人には、
そのサイズのチャレンジを
与え続けるしかない。


チャンスはフェアに与えるが、
いつまでも平等にするわけではない。


本人の意欲や伸び具合によって、
次のチャンスやチャレンジのサイズには
差があってしかるべきだ。


そうじゃないと、
ポテンシャルの高いメンバーの
モチベーションを下げることになり、
これもチーム力を弱める原因となる。


リーダーの使命は、
チームのアウトプットを最大化し、
持続的成長を実現すること。


ぜひ、これを忘れずに
今いるメンバー全員が
それぞれのペースで成長・進化して
いけるように、


これからも
成長する機会を与え続けていこう。


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結果が出ない会議がある。


会議に参加している全員が発言し、
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池本克之です。


人間は、忘れやすい動物だ。


日々の雑務に追われて
社長本人が夢やビジョンを
忘れてしまうかもしれないし、
社長が忘れていれば
もちろんメンバーだって覚えてはいない。


チームのみんなが
本当に共感できる夢やビジョンなら、
社長が語るたびに
メンバーのモチベーションが上がり、
共通の目標に向かって
一緒に前進しているという
空気が生まれる。


そういう空気を醸成できれば、
社長がこまごまと指示をしなくても、
船は正しい方向に進んでいく。


社長としての夢やビジョンを
聴いてもらうには、
メンバーの夢や考えにも
耳を傾ける必要がある。


そして、メンバーに
夢や考えを話してもらうには、
まず社長が自分をさらけだし、
かっこ悪い部分も隠さず話すこと。


自分にできないことや、
できていないことも正直に話して、
地で付き合うことが大切だ。


そうやって部下からも洗いざらい、
何でも言ってもらえるような
信頼関係を築けなければ、
チームは機能しない。


夢やビジョンに共感してもらう
どころか、
何か問題が起きても
社長の耳に入らなくなる。


報告がなければ、
問題が起きていても解決できない。


メンバーの信頼を勝ち取る
重要なカギは、
率直なコミュニケーションと
率先垂範の姿勢。


これは、人を動かす最大の
カギでもある。


私は、常々クライアント様にも
話しているが、


社員やスタッフと
面と向かって話す時間を
惜しんでいはいけない。


この時間を惜しむと、
いつしかメンバーの心はあなたから離れ
経営もうまくいかなくなってしまうだろう。


どんなに能力がある社長でも、
1人の力には限りがある。


周囲の人の力を最大限に活かしてこそ、
自分の能力も組織のアウトプットも
最大化できる。


そして、
それを実現するために必ず必要で、
最も有効なものが面談だ。


面談と聞くと、
あなたはどんなイメージを
もっているだろうか？


堅苦しいイメージだろうか？


自分が部下と面談しているところを
想像すると、
緊張するという人もいるだろう。


もしかしたら、
部下から嫌がられるんじゃないかと
心配している人もいるかもしれない。


だが、面談は決して堅苦しくなく、
部下が自分の能力を存分に発揮して
これからあなたの会社で
大きく成長していくための
絶好の機会なのだ。


それだけではない。


面談をすることで、
あなたのストレスを
大きく軽減することができる。


どうして面談が
ストレスを軽減できるのかというと、
簡単な話し、面談をすることで
部下が成長していくからだ。


今までは、
こまごまと指示をしないと動かない、
何度言っても伝わらない、
言ったことと違うことをする、
このような問題があったかもしれない。


しかし、面談は
お互いの考えを再確認し、
間違った認識をしている場合は
それを正しく修正する機会でもある。


そして、お互いの認識が
合うことによって、


言ったことと違うことをやる、
言わないと動かない、
というようなことがなくなるので、
当然、社長のストレスは減る。


実際、私自身も、


・自分の弱い部分を包み隠さず話す
・相手の話をよく聴く
・職位階層に関係なく、
すべてのメンバーと対等の目線で
話をする


この3つは、常に心がけていることだ。


そのために、メンバーとの
“面と向かって”のコミュニケーションに
時間を惜しまない。


これは、私が自分に課している
鉄則の1つでもある。


声のトーンや強弱、
ちょっとした表情、しぐさ。


面と向かって
コミュニケーションしなければ
わからないことはたくさんある。


メールは有用かつ不可欠なツールだが、
メールやチャットだけで
世の中すべてが済むわけではない。


夢やビジョンをメールで一斉送信しても
思いのすべては伝えられないし、
誰がどう受け止めたかを
確かめることもできない。


だからこそ、
面と向かって話す時間が重要なのだ。


さて、あなたは
部下と面と向かって話す時間を
作っているだろうか？


多くの社長は、
面談をしたほうがいいことは
わかっていても動こうとしない。


だが、すでに
面談を取り入れている企業は
今でも成長を続けている。


面談の最大の目的は、
部下の成長。


これさえ忘れなければ、
面談のハードルは決して高くない。


あなたの会社の社員やスタッフが
自分の能力を最大限に発揮しながら
成長し、
あなたの夢やビジョンを
一緒に実現していくためにも、


まだ面談をしていないというのなら、
今からでも取り入れてほしい。


必ずあなたの組織が伸びる
きっかけになるだろう。


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面談の始め方や
具体的なやり方が分からないのなら、
私がパジャ・ポスでやっている
面談の方法をここで公開している。
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私の会社やクライアント様でも
効果が出ている
効果実証済みの方法だが、
公開が今日までなので
急いでほしい。

池本克之です。


以前までは、全体に対して
同じ指示の仕方、
同じ叱り方でも問題なく仕事は
進んでいたかもしれない。


しかし、今は
もっと個人に注目して
その人に合った育て方をしなくては
メンバーやチーム、
そして組織が育たない。


事実、ベストセラーを
何冊も生み出している
カリスマ経営者、小山昇氏は、
以前は部下に対して


「これやっとけ」「早よやらんか」
というように、
一方的に指示を出していたそうだ。


それでも部下は動いてくれていた。


ところが、
今の若い世代にそんなことをしたら、
あっという間に辞めてしまう。


だから、「傾聴」を心がけるように
したそうだ。


どんなにストレス耐性の弱い
いまどき部下でも、
「この会社でどうしたいのか？」
と尋ねると、


「3年後には主任になりたい」
「ナンバー1営業マンになりたい」


といった理想を語る。


そして、相手の希望を聴いた上で


「だったら、この評価を2回続けて
取る必要があるね」
「早く1人で営業を回れるように
しないといけないね」


といった具体的なアドバイスを
送ってあげるのだ。


こうすると、上司からの助言を
非常に受け入れやすくなる。


自分の理想を実現するために
必要なのだと捉え、
上司の指示にも
ストレスを感じにくくなると言う。


一方的に指示をするのか、
相手の話を聴いた上で
指示をするのかによって、
大きな違いが出てくるのだ。


今は、
「部下が何を望んでいるのか
わからない…」
「部下が何を考えているのか
理解できない…」
という上司が非常に多い。


だが、分からないのであれば
本人に訊けばいいだけのこと。


そして、その機会を作るのが
面談なのだ。


面談は、部下のことを理解する
絶好の機会である。


面談ができれば、
部下が何を望んでいるのか分かるし、
部下が悩んでいること、
困っていることもすぐに知れる。


そうすると、
早めに問題を解決することが
できるので、
仕事の効率が上がる。


何かに悩んだり、困っている時は、
仕事をしていても気になって
なかなか進まないものだ。


「何か困っているなら
早く言ってくれよ」
と思うかもしれないが、
いまどき部下はそうはいかない。


相手がちょっとでも
「忙しそう」だと感じたら
話しかけるのをためらうからだ。


それぐらい人に対して
必要以上に遠慮する傾向がある。


だからこそ、
こちらから手を差し伸べてあげる
必要があるのだ。


ここで大事なことをお伝えする。


面談をする最大の目的は、
「部下の成長」だ。


部下が成長することで
会社の業績も上がり、
その結果、
会社が成長していくようになる。


「面談をした方がいいのは
分かっているけど、
あらたまって2人で話す空気が嫌…」


「社員にどう思われるのか心配…」


「自分が面談をやっているところを
想像すると、緊張する…」


このように思う社長は多くいるが、
私は、そんな壁を突破した社長だけが
これからも会社を伸ばし続けるのだと
考えている。


多くの場合、
初めてのことにチャレンジする時には
だいたい悪いことを想像する。


しかし、それはあくまで想像であって
事実ではない。


実際、面談の目的を明確にし、
面談をすることで得られる効果を
しっかり社員に伝えることができれば、
ほとんどの場合
社員から嫌な顔をされたり、
反論されるということはない。


ぜひ、「思い込み」という
見えない壁を突破し、
あなたの会社の社員を
成長させていってほしい。


そして、成長した社員と一緒になって
あなたの会社を伸ばし続けていってほしい。


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面談の始め方、面談のやり方が
分からないのなら、
私が実際にやっている面談の方法を
ここで具体的に公開している。
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必ずあなたの助けになれる。

池本克之です。


最近になって、
「若者の二極化」が
急速に進行している。


私の会社では、大学生を対象に
4年前からインターンシップを
行っているのだが、


採用面接の段階で
若者のあまりの違いに
驚くことがある。


一方は、
自分の将来の目標をしっかり
持っていて、
そのために今、何をすべきかも
考えた上で計画を立て、
行動に移す若者。


これは、割合では1割ぐらいだ。


残りの9割は、
将来像をまったく持っていなくて、
「大企業に入りたい」としか
考えていない
「超安定志向」の若者。


今は、こちらのタイプが
圧倒的に多い。


前者のような人材は、
私が指示をしなくても
自分から行動する。


そんな彼のような超優秀な人材は、
どこの企業でも
喉から手が出るほど欲しいので、
就職先もあっという間に決まる。


しかし、そんな人材は
10人に1人いればいいほう。


私たちは、これから
9割の超安定志向の若者に対する
動かし方・仕事の任せ方を
考えていかなくてはならない。


特に今の若者の特徴で顕著なのは、
とても臆病だということ。


周りの顔色をうかがいすぎて
どう行動したらいいのか
分からなくなるぐらいである。


また、仕事や会社に対して
常に何かしらの不安を抱えている。


そんな臆病で周りの顔色をうかがう
いまどき部下に対して、
「お前を信じて任せるから
やりたいようにやれ！」
と背中を押しても、
パニックを起こす。


また、「期待しているよ」
という励ましの一言が
過度にプレッシャーをかけてしまい、
地雷ワードになる可能性だってある。


いまどき部下には、
もう今までのマネジメントでは
通用しない。


かといって、
そのまま放置していれば
勝手に育つわけでもなく、
自分の居場所を見つけられずに
つぶれていってしまうだろう。


では、どうすれば
いまどき部下が仕事に対して
前向きに取り組み、
自分のパフォーマンスをフルに発揮して
活躍してくれるようになるのだろうか？


それには、私は
面談が最も効果的だと考えている。


なぜなら、面談をすることで
いまどき部下の考えていることが
よく理解できるからだ。


今、何に困っていて、
何に不安を持っているのか？


どんなことをしたいと考えていて、
どんなことを望んでいるのか？


これらを直接いまどき部下と
話すことで、
よく理解できるようになる。


社長の中には、
面談の時間が取れないと
考える人もいるが、


私は、面談こそ最重要事項として捉え、
自分の時間をどうにかしてでも
確保すべきだと考えている。


私の場合は、
毎月面談の時間をスケジュールに入れ、
前もって確保している。


それぐらいしないと、
社員の考えていることは
理解できないし、
こちらの考えも伝わらない。


あなたの会社では
面談をしているだろうか？


普段からコミュニケーションを
取っているから大丈夫、
と思っていても、


多くの企業では
社長と部下の認識が
大きくズレていることがよくある。


ぜひ、いまどき部下が
自分のパフォーマンスをフルに発揮して
結果を出していくためにも、


まだ面談をやったことがないと
いうのなら、
今からでも導入してほしい。


PS
「面談のやり方がわからない…」
「どうすれば部下の話を上手に
引き出すことができるのか？」


そう思うのなら、
これがお役に立てる。
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池本克之です。

いまどきの若者の対応に
困っている人はとても多い。


私は、
組織学習経営コンサルタントとして
多くの企業の相談を受けているが、


その中でもっとも深刻で一番多いのが
「部下のマネジメント」に関するものだ。


特に、


「部下が何を考えているのか
理解できない…」
「こちらの指示通りに
動いてくれない…」


といった、
いまどき部下に対する
悩みを抱えている上司が多い。


実際に、私自身も
ドクターシーラボを辞めて
ネットプライスという通販サイトの
社長に就いた頃は、
社員が20代ばかりだったので、


「世代が違うとこんなにも
考え方が違うものなんだな…」


と衝撃を受けたことがある。


それぐらい世代が違うだけで
考え方や価値観がまるで違ってくるのだ。


いつの時代にも
いまどき部下というのはいるが、
いまの若者は「これをやれ」と
一方的に命じてもダメ。


信じてすべてを
任せっぱなしにしていてもダメ。


かといって、
「自分で考えて行動してくれるだろう」
と放っておいてもダメ。


じゃあ、どうすればいいんだ！
という声が聞こえてきそうだが、


もう、いまの若者には
従来のマネジメントでは
通用しなくなってしまった。


だからこそ、
まずは、いまどき部下の特徴を
しっかりと理解する必要がある。


例えば、いまどき部下は、
人に対して必要以上に遠慮する
傾向があり、
ちょっとでも「忙しそう」だと感じたら
話しかけるのをためらう。


上司が部下に仕事を教えて、
「終わったら報告に来るように」
と伝えても、


報告に行こうとした時に、
その上司が忙しそうにしていたら
話しかけづらいと感じ、
報告するのをやめてしまうのだ。


信じられないかもしれないが、
これがいまどき部下の特徴の
1つである。


では、そんないまどき部下が
会社に対して不満や問題を
抱えていたとしたら
どうだろうか？


きっと、彼ら、彼女らは
言いたくても
言えるような環境でなければ
まず言わないし、


もし社内に言えるような相手が
いたとしても、
その人が忙しそうにしていたら
言うのを止めてしまうだろう。


だが、その問題や不満が
大きくなっていけば
自分ではどうすることもできずに、
最悪、辞めるという選択をする
場合もある。


そんな、人に対して必要以上に
遠慮するいまどき部下。


彼ら、彼女らの悩みや不満、
社内の問題をいち早く解消するためには
どうしたらいいのだろうか？


それには、私は
面談が最も効果的だと考えている。


なぜなら、面談は
部下が抱えている不満や不具合、
不正などの情報収集もできる場だからだ。


そして、いまどき部下は
周りの目を気にしすぎる傾向にあるが、
他の社員がいない場所で
面談をすることで、
本音を話しやすくなる。


私たち社長は
いつも会社にいるわけではないので、
自分が見えないところで
何か問題が起きているのであれば
早めに知りたいものだ。


それを面談を通して知ることが
できれば、
問題が大きくなる前に
未然に防げるようになる。


さて、あなたの会社では
面談をしているだろうか？


もし、
「いまどき部下の対応に
困っている…」
「部下が何を考えているのか
理解できない…」


そう思っているのなら、
面談を導入することをおすすめする。


これから起こるかもしれない問題を
未然に防ぎ、
部下自身もあなたの会社で活き活きと
働き続けるきっかけになるだろう。


PS
「面談をした方がいいことは
わかっているが、
どうも踏み出せない…」


「やり方がわからない…」


というのなら、
私が実際にやっている方法を
ここで公開している。
↓
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必ずあなたのお役に立てるだろう。

池本克之です。


あなたは、経営をしていて
漠然とした将来への不安を感じた経験は
ないだろうか？


社長の中には、
経営をする上でKPIもしっかり
設定している。


スタッフと色々な情報も
共有している。


今までだって特に問題なく
順調にきている。


だけど…


「本当にこのままでいいのかな…」
「今までこれたのは
たまたまうまくいっていた
だけなんじゃないか…」


という、
漠然とした将来への不安を
抱えている人がいる。


また、多くの社長は、
今までの経験から会社の売上や利益、
資金繰りを何となく把握している。


そして、会社の課題もおおよそ
分かっている。


しかし、日々の仕事が忙しくて、
その「何となく」を
どうにかしようとはせず、
ほったらかしにしている人が多い。


今までの経験から、
「どうにかなる」
と思い込んでいるのだ。


さらに、新しい事業や
新しい商品・サービスを始めた時も
私がその理由を訊くと、


「なんとなく
うまくいきそうだと思った」


「これまでの経験上、
うまくいくはずなんですよね」


という返事が返ってくる人もいる。


だが、これでは
事業が成功する確率は低い。


なぜなら、しっかりと調べもせずに
自分の勘だけで動き、
具体的な計画がないからだ。


私が今までに
コンサルティングをしてきた会社や
実際に自分自身が経営者として
お付き合いしてきた会社の中で、


成長し続けている会社には
必ず事業を成功させるための
「事業計画書」があった。


なぜなら、これこそが、
会社を伸ばしていくための
ツールだからだ。


事業計画書なしで
事業を成功させたという例は、
非常に稀だ。


それぐらい重要なものである。


計画を持ってスタートし、
何の目的でこの事業があるのか？
目標は何なのか？
そのために必要なものは何か？


これらを整理して
アウトプットすること、
これが絶対に欠かせない。


そして、一緒に働いている社員も、
社長が何を目指しているのか？
どんな会社にしたいと思っているのか？


何を実現したくて
この会社をやっているのか？


このようなことが分からないと
だんだんやる気がなくなって
いくようになる。


最初は、あなたの会社に期待をもって
入社してきたかもしれない。


だが、次第に
「ここで働く意味」を
考えるようになるのだ。


そして、見つけ出せなければ
ただ目の前にある仕事を
こなすだけになったり、
「早く休みにならないかなぁ…」
などと思うようになる。


会社を順調に伸ばしていくためには、
あなたの事業に共感し、
あなたについてくる人が必ず必要だ。


「社長、それ、面白そうですね！」
「ワクワクしますね」
「一緒にやりましょうよ！」


というような、あなたの事業に
社員や周りの人たちを
巻き込んでいかなければならない。


もちろん、経営者の中には
口下手だったり、
物静かで内気な人もいるだろう。


だが、そんなことは関係ない。


経営者が内向的だからついていかない、
というわけではなく、


内向的であっても
話が上手ではなかったとしても、


どれだけ自分が実現したいことへの
強い想いがあるのか、
そして、それを実現するための
具体的な計画があるのか、


こちらの方が
社員や周りの人にとっては
重要だからだ。


さて、あなたの会社には
事業計画書があるだろうか？


もしもないのなら、
今からでも時間を取って
取り組むべきだ。


これからの時代、
会社の方向性を明確に示し、
周りを巻き込んでいける社長だけが
実現したいことを実現していくように
なるだろう。

池本克之です。


あなたの会社では、
新しい人が入ってきた時に
順調に教育ができているだろうか？


順調に仕事を覚えてもらい、
会社の戦力として
活躍してもらえているだろうか？


多くの会社では、
新人が戦力になる前に
会社を辞めてしまう、
という深刻な問題が起きている。


上司の中には、
「1年以内に辞める新入社員が
相当いる。
期待をかけても裏切られるだけ」
と半ば諦めている人もいるぐらいだ。


また、厚生労働省の調査によると、
新規高卒就職者の約4割と
新規大卒就職者の約3割が
就職後「3年以内」に
離職していることがわかっている。


こんなに早く辞められてしまっては
会社にとってもそうだが
新入社員にとっても大きな機会損失だ。


それに、短期間で辞められることで
今いるメンバーのモチベーションは
下がり、
社内の雰囲気まで悪くなってしまう。


一体どうして、
新入社員はこんな短期間で
会社を辞めてしまうのか？


ある企業が行った
3年以内に離職した新卒社員の
退職理由の調査結果によると、
その多くが


「思い描いていた会社像との
ギャップによるもの」


と回答していた。


入ってくる前は
あなたの会社になんらかの
理想を抱いていることは間違いない。


「この会社に入れば
こんなことができるかもしれない」


「この会社に入れば
こんなふうになれるかもしれない」


「この会社に入れば
色々なチャンスがありそうだ」


と、少なからず期待を抱いて
入社している。


しかし、
「いざ入社したら想像と違った」
となれば、
だんだん不安になってくる。


もちろん、最初の1、2ヶ月は
与えられた仕事を一生懸命こなすだろう。


しかし、次第に気になってくる。


「俺は（私は）何のために
ここで働いてるんだっけ…」と。


そして、一緒に働いている先輩に
訊いてみる。


「先輩は何のために
ここで働いているんですか？」


すると、
「そんなの決まってるだろ！
生活のためだよ」と言われる。


次に上司に訊いてみる。


すると、
「そんなことはいいから
早く仕事を片付けろ！」
と怒られる…


こうなると、優秀な人ほど
やる気を失っていく。


「俺（私）はここにいていいんだ
ろうか…」
と悩むようになるのだ。


しかし、すぐには辞められないので
続けてはみるが、
その状況が変わらないと思えば
転職を考えるようになる。


さて、一体どうすれば
このような状況を避け、
新入社員の早期離職を防げるように
なるのだろうか？


それには、
あなたがやっている事業の目的、
会社のビジョン、


この会社がこれから
どうなっていこうとしているのか、
そのための具体的な計画は
何があるのか？


これらを社員に明確に示すことが
重要だ。


これらが理解できれば、
社員はこの会社で働く意義を
見つけることができる。


自分がどのように関わっていき、
どんなふうに役に立てるのか？
ということもイメージできるようになる。


そして、そのために
必ず必要になるものが、
あなたの会社の事業計画書だ。


どうして事業計画書なのかというと、
事業計画書には


あなたの会社の事業の目的。
あなたの会社のビジョン。


それを実現するべき理由。
そのためにやるべき行動。
達成しなければいけない目標数値。


それらがすべて含まれているからだ。


事業計画書がないという社長の方が
圧倒的に多いが、
これがあることで
社員の早期離職を防げるようになる。


そして、社員と一緒になって
事業を大きく伸ばすことができる。


3年以内に離職した新卒社員の
退職理由の多くが、
「思い描いていた会社像との
ギャップによるもの」だった。


せっかく入った人が
短期間で辞めてしまわないように、


そして、
今いる人たちも一緒に巻き込んで
会社を成長させていくためにも、


事業計画書がないのなら
今すぐ作ることをおすすめする。


あなたの未来が変わっていく
第一歩になるだろう。


PS
事業計画書の作り方がわからないのなら
ここで知れる。
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