カテゴリー: メルマガ

池本克之です。


私がある通販会社の社長を
していた時の話だ。


ある時、あまりにも仕事が多すぎて
手が回らなかったので、
社員に
「ちょっと手伝ってくれないか」
と頼んだところ、


露骨に嫌な顔をされ、
「その仕事はわからないので、
ちょっとできないです」


「自分の仕事でいっぱいいっぱいです」
と言われた。


このままだと、
私はこの先ずっと自分一人で
走り続けなくてはならないのだと
悟った瞬間だった。


中小企業の社長であれば、
私と同じように
「自分一人が走り続けている」
という感覚をもったことがある人は
多いのではないか。


しかし、いつまでも社長が
一人で仕事を抱え、
何でも判断し、考え実行していれば、
いずれ体がもたなくなる。


それでは、
組織で仕事をしている意味がない。


それに、社長のキャパ以上に
会社が成長することもない。


では、どうすれば
組織が同じ方向を向いて
全員で一緒になって
走れるようになるのか？


それに最も効果的なのが、
CCSだ。


CCSは、日本語にすると
「企業文化の基準」であり、


社長の価値観をまとめた
ルールブックである。


中小企業の場合、
社長の価値観がそのまま
企業文化になる。


しかし、会社の企業文化は
働いている個人の価値観とは
全く異なる場合がある。


なぜなら、価値観というのは
人それぞれ違うからだ。


とはいえ、そこで働くためには
その会社の企業文化に
合わせなければならない。


ただし、社員によって
理解度に差が出たり、
間違った理解をしているケースが
多々ある。


どうしてこうなるのかというと、
企業文化が目で見える形でないからだ。


なので、社員は
社長が思っていることとは
違う行動を取ってしまったりする。


このようなことを防ぐためには、
社長であるあなたの価値観を
目で見える形にする必要がある。


そうすることで、
それがその会社の基準になり、
社員はその通りに行動できるように
なるからだ。


このCCSには、


・創業の想い
・行動指針
・教育方法
・仕事のやり方
・経営判断の基準
・教育方法


などなど、これらに対しての
社長の価値観が事細かに書いてある。


例えば、CCSを導入している
T社では、


「会社が利益を生み出す仕組みづくり」
という項目をルールブックに設けて、
社員に対して
経営者の視点を持つように促している。


T社の経営判断の基準は、
次のようにしている。


◎次の3つで経営判断する


・集客…その仕組みによって
契約率は上がったか。


・営業…その仕組みは、
誰でも短期間でできることか。


・改善…その仕組みは、
本質から外れていないか。


◎やってはいけないこと


・集客数の獲得のみが目的となって
結果を分析せずに、
次の計画を立ててはいけない。


・高い目標を設定せずに、
1ヶ月経過してはいけない。


・どうしたらもっと効率的にできるか
考えずに仕事をしてはいけない。


これは、実際のルールブックの一部を
さらに簡略化したものだが、


「この会社でやってほしいこと」
「この会社でやってはいけないこと」
これらを明確に文章で示している。


そして、これらはすべて
その会社の社長の価値観だ。


このように、
社長の価値観を明確に文章で示すことで
誰もが理解しやすく、
社員たちはこの通りに
行動できるようになる。


ルールブックの話をすると、
「ルールブックなんて作らなくても
上司がそれぞれの部下に教えればいい」
と考える人もいる。


しかし、上司も性格はそれぞれ違うし、
仕事の仕方も教え方も違う。


タイプの違う上司が
それぞれの判断で教育すれば、
人によって教えてあることと
教えていないことが出てきたり、


教える内容が
バラバラになってくる。


つまり、部下が理解していることに
ムラが出てきてしまうのだ。


しかし、ルールブックがあれば、
全員が同じ判断をすることが
できるようになる。


なぜなら、そこに書いてあることが
その会社の基準だからだ。


なので、教える人によって
教え方が違うという問題も
起こらない。


また、それによって
社長のストレスも大きく減る。


このように、CCSがあることで
チームのメンバーの最低限の能力を
統一でき、


優秀な人を揃えなくても
主体的で自律したチームの土台を
作ることが可能になるのだ。


どんな社長でも
一人でできることには限りがある。


せっかく組織で仕事をしているのなら、
組織で足並みを揃えて
同じ目標に向かって進むべきだ。


そうすることで、
一人ではできない大きな成果を
手に入れることができるようになる。


もし、あなたの会社に
あなたの価値観を明確に
文章で表したものがないのなら、
ぜひ、時間を取って
じっくり考えてみてほしい。


時間はかかったとしても、
あなたの価値観が組織に共有され、
そこにいる一人ひとりが
それを仕事で体現できれば、


あなたの会社の成長は
信じられないほど加速していく。


PS
社長の価値観を明確にする
CCSの作り方はここで知れる。
↓
http://a15.hm-f.jp/cc.php?t=M98976&c=21825&d=8894


組織が一体となり、
社長一人ではなく
全員で走っていきたいのなら、
見逃さないでほしい。

池本克之です。


突然だが、
あなたの会社の価値観には
どのようなものがあるだろうか？


「え？会社の価値観？」
と思われただろうか？


会社の価値観というのは、
社長であるあなた自身の価値観だ。


中小企業の場合、
社長の価値観がそのまま企業文化になり
それがあなたの「会社らしさ」を
作っていくようになる。


例えば、
理念や社訓といったものが
わかりやすいだろう。


この理念や社訓というのは、
突き詰めれば
社長の想いや考えだったりする。


そして、それを文字にしているのだが、
中にはキレイな言葉を並べて
ただ飾っているだけになっている
企業も多い。


実際に、この理念や社訓が
社員にも共有され、
社員自身が普段の仕事で体現している
というところは非常に少ない。


社員の中には、
そういったものがあるということさえ
知らない人もいる。


これでは、言葉としてはあっても
まったく意味がないし、
ただの綺麗事である。


今は、終身雇用の時代が終わり、
転職が普通のことになった。


仕事の内容もワークスタイルも、
個人が自分の志向に応じて
自由に選択する時代でもある。


一人ひとりの個が強まる一方で、
企業は組織として1つにまとまり、
機能していくことが必要不可欠だ。


そして、そのためには、
個人の気持ちを引きつけ、束ねる
理念や想い、
価値観がとても重要になってくる。


しかし、それができない場合、
組織にいる人たちは
それぞれがそれぞれの考えや思惑で
行動するようになる。


そして、その行動は
あなたが思っているような
行動ではないことが多い。


それが原因で、
ミスやトラブルが起きることもあれば、
あなたが細かく指示することが増える
ようにもなるだろう。


さらに、あなたの価値観通りに
行動していないので、
あなたの「会社らしさ」は
少しずつ失われていってしまう。


しかし、こうなっている原因は、
自社の企業文化が目で見える形で
ないからであり、
社長の価値観が目で見える形で
ないからだ。


だが、これらが目で見える形であれば
社員たちはその通りに行動できるようになる。


なぜなら、それが
会社の基準になるからだ。


会社の大小に関わらず、
継続して成長している企業には
必ず社長の価値観や考え方、想いが
社員やスタッフに共有されている。


そして、それをそこで働く人たちが
仕事で体現するからこそ
お客様から愛され、
長く繁栄する企業を創れるように
なるのだ。


事実、
ヤマトホールディングス株式会社
取締役会長の山内さんは、


「経営で最も重要なのは
理念や価値観、
あるいは志といったものを
会社で共有することだ」


と言っている。


また、エステーの社長は、
価値観が浸透するまで
何度でも言い続けることに
こだわっている。


さらに、
P&Gやルイ・ヴィトン、
ユニ・チャームなど、
創業から何十年も続いている企業では、
必ず創業者の熱い想いや価値観が
社員やスタッフに共有されている。


どんなに会社が大きくなったとしても、
絶対に忘れてはならないのが
創業者の熱い想いや価値観、
スピリットなのではないか。


なぜなら、これが
「会社の根幹」
となるものだからだ。


さて、ここであなたに問いたい。


あなたの想いや考え、価値観は
具体的に言語化されているだろうか？


そして、それを組織で
共有できているだろうか？


もしも、まだ具体的に
言語化できていないという人は、
まずは言語化するところから
始めてほしい。


自分の想いや考え、
価値観を言語化するのは
時間がかかるし、
大変な作業でもある。


普段は考えないことなので、
エネルギーも必要になるだろう。


しかし、あなたの想いや考え、
価値観がきちんと言語化されて
社員にも共有されれば、


誰もが同じ場面で
同じように行動することができるので、
間違いやミスが減り、
あなたのストレスは大きく減る。


また、そこで働く人たちも
どういう行動が正しい行動なのかが
理解できるので、
判断で悩む必要がなくなり、
より働きやすくなる。


そして、なにより
社長の価値観を組織で共有し
教育を続けることで、


そこで働く人たちの能力と人間性が育ち
同じベクトル（方向）を向いた組織が
できあがっていく。


ぜひ、誰にも邪魔されない静かな場所で
あなたの時間を確保して、
真剣に取り組むことをおすすめする。


PS
「自分の考えや価値観を
言語化できていない…」


「具体的にはどうすればいいのか？」
という人には、
これがお役に立てる。
↓
http://a15.hm-f.jp/cc.php?t=M98649&c=21825&d=8894

池本克之です。


「クレド」「グリーンエプロンブック」
など、これらはすべて、
大企業が独自に作成した
ルールブックの名称だ。


クレドは、名門ホテル、
リッツ・カールトンのもの。


グリーンエプロンブックは、
世界規模で展開するシアトル発の
コーヒーチェーン、
スターバックスのものである。


ルールブックには、
「自社のスタッフが
絶対に守るべき規律」
が書かれており、


その徹底教育によって、
企業は発展を遂げている。


いくら採用の段階で
自社の企業文化に合った人材を
採ったとしても、
放っておいては人は育たない。


もちろん、働き始めたばかりの頃は
理想に燃えているかもしれないが、
日々の雑務に追われるうちに
目的を見失ったり、
仕事が雑になったりする人もいる。


そうなると、
目の前にある仕事を
ただこなすようになり、
モチベーションも低くなる。


また、自分から率先して
動くということもないだろう。


人は簡単に流されてしまうし、
しかも悪い方向に変わるほうが
たやすいのだ。


だからこそ、
自社のミッション・ビジョン・
バリュー、


そして、自社が大切にしている
価値観を繰り返し伝えることで
判断軸がぶれないようにしなければ
いけない。


そのために必要なのが、
何度も話しているルールブック、
CCSだ。


これを教科書に使うのが
一番である。


ルールブックはその名のとおり、
その会社のルールを定めた冊子だ。


ルールブックの中には、


「その会社の人間として
どうあるべきか」
という人間性を説く部分と、


「どのように業務を進めるか」
といった仕事のノウハウ的な部分、


つまり、モラルとスキルの
2部構成になっている。


ここでいう「人間性」というのは、
その組織としての「人間性」だと
考えてほしい。


つまり、企業文化であったり、
社長のものの考え方、
「この会社では、これをよしとします」
といった会社としての判断基準を指す。


もちろん、その反対の
「この会社では、
これはやってはいけない」
という部分もある。


これらについては、
すべて社長であるあなたの価値観だ。


そして、中小企業の場合、
社長の価値観がそのまま企業文化になる。


であれば、社長の価値観を
明確に社員に示し、
実際の現場で体現してもらう必要がある。


そうじゃないと、
あなたの価値観とは違う行動を
取ったり、
何度も言わないと伝わらない…
というような問題が起きるようになる。


もし、仮に
あなたとは違う価値観で
行動されていたとすれば、
あなたが知らないうちに
お客様が離れているかもしれない。


事実、ある病院の受付で
患者さんがいるにも関わらず、
平気で口紅を塗っているスタッフが
いたりする。


これを見た患者さんは
どう思うだろうか？


口に出して言わないにしても、
もうその病院には
行かなくなるかもしれない。


これは、決して他人事ではない。


経営者からすると
「そんな行動はありえない」
と思うような行動を
平然と取ったりするのだ。


そして、これがそのまま
企業文化になっていったとしたら、
考えただけでゾッとする。


企業が成長を続けていくためには、
その会社の価値観、
つまり、経営者の価値観を組織で共有し
社員やスタッフが現場で体現することが
とても重要だ。


そして、それが
お客様や取引先の方にも伝わり、
結果として、業績にまで
良い影響を与えるようになる。


それだけではない。


組織にいる一人ひとりは、
自分はこの組織の一員なのだと
改めて自覚し、
誇りをもって働くことができる。


あなたの会社には、
あなたの価値観を明確に文章で示した
ものがあるだろうか？


もしあるのなら、
浸透するまで何度でも教育し、
ないのであれば、
自分の価値観と向き合うところから
始めてみてほしい。


PS
社長の価値観を明確にする
CCSの作り方はここで知れる。
↓
https://www.ikemotokatsuyuki.net/ccs/

池本克之です。


「どうして言ったことと
違う行動を取るんだ…」


「何回言えばわかるんだ…」


「そんな行動はありえない…」


あなたは、社員に対して
こんなふうに思った経験はないだろうか？


社員には正しく伝えた、
間違ったことは言ってない。


なのに伝わらない、
話が通じない。


このようなことで悩んでいる社長は
とても多い。


一体どうして
このようなことが起きるのだろうか？


それには、人間の価値観が
大きく関係している。


人間には一人ひとり価値観があり、
それぞれ違う。


また、価値観というのは
その人の常識や非常識でもあり、
それも人それぞれ違う。


社長の私たちからしたら
そんな行動はありえないと
思うことでも、
社員にとっては
それが常識だったりする。


つまり、言ったことが伝わらない、
話が通じない、というのは、


あなたの常識や非常識が、
社員の常識や非常識と
ズレているからである。


であれば、
あなたの常識や非常識を
社員に教える必要がある。


そして、できるだけあなたが考える
常識や非常識に近づけることが重要だ。


なぜなら、
いつまでもお互いの価値観が
ズレたままでは、
仕事をしていく上で
常に何らかのストレスを
お互いに抱えながら仕事をすることに
なるからだ。


また、あなたが知らないところで
社員があなたの価値観とはまったく違う
行動を取っていれば、
それは会社のイメージを
下げるだけではなく、
お客様にも迷惑をかけることになる。


このような状態では、
人の成長もそうだが、
会社の成長も遅くなる。


では、どうしたら
お互いの価値観をできるだけ
合わせられるようになるのだろうか？


それには、CCSが
大きな効果を発揮する。


CCSというのは、
日本語にすると
「企業文化の基準」であり、
社長であるあなたの価値観を
文書化したルールブックだ。


ここには、仕事をする上で
あなたが大切にしていること、
仕事のやり方や進め方、判断基準など、
あなたの価値観が事細かに書いてある。


この会社で働く上で、
「やってほしいこと」だけではなく、
「やってはいけないこと」も
明確に書いてある。


これがあれば、
社員はあなたの価値観どおりに
行動できるようになる。


仕事をしていてどうしたらいいか
わからなくなった時は、
CCSを見ればどんな行動が正しいのか
あなたの価値観が書いてあるので、
いちいちあなたに訊きに行かなくても
すぐに行動できるようになる。


また、あなたも
社員から
「それぐらいちょっと考えれば
わかるだろう…」
というようなことを訊かれなくて
済むので、
仕事の効率が上がる。


中小企業の場合、
多くは社長のあなたの価値観が
そのまま企業文化になる。


しかし、会社の企業文化は
働いている個人の価値観とは
全く異なる場合がある。


とはいえ、そこで働くためには
企業文化に合わせなければならない。


ただし、
社員によって理解度に差が出たり、
間違った理解をしているケースがある。


どうしてこのようなことが
起こるのかというと、
企業文化が目で見える形でないからだ。


なので、企業文化を文章化し
目で見えるようにすることで、
人の気持ちに刻み付けられやすくなる。


そして、目で見えるようになることで
その通りに行動できるようにもなる。


さて、あなたが考える常識や非常識には
どのようなものがあるだろうか？


それは、あなた自身の価値観でもある。


あなたの価値観を
あなたの会社で働いている社員にも
理解してもらい、浸透させることで、


「話が通じない…」
「そんな行動はありえない…」
「どうしてそんな行動を取るんだ…」


というような、
日常のイライラやストレスから
大きく解放される。


これは、私の会社や
クライアント様の会社でもやっており、
効果実証済みの方法だ。


そして、社員が企業文化に合った
行動を取れるようになることで、


あなたの会社らしさは
いつまでも消えることなく、
継続して会社を伸ばしていけるようになる。


PS
私の会社やクライアント様の会社でも
効果実証済みのCCSの作り方は、
ここで詳しく公開している。
↓
http://a15.hm-f.jp/cc.php?t=M98385&c=21825&d=8894


組織の価値観を統一し、
会社の成長速度を上げたいのなら、
必ずお役に立てる。

池本克之です。


終身雇用の時代が終わり、
今や転職が普通のことになった。


仕事内容もワークスタイルも、
個人が自分の志向に応じて
自由に選択する時代になっている。


そんな中で、
自社に人材をとどめておくには
何が必要になってくるのだろうか？


それは、社長であるあなたの
熱い想いや価値観だ。


どうして、熱い想いや
価値観なのかというと、


簡単に転職できてしまう
時代だからこそ、
そのような会社の「核」となる部分が
社員たちに明確に示されていなければ
あっさり辞めていってしまうからだ。


特に会社への愛着心や
仕事への思い入れもなく、
あっさりと辞めていってしまう。


しかし、今でも続いていて、
たとえ創業者がいなくなったとしても
継続して成長している会社には
ある共通点がある。


それが、
「創業者の想いや価値観を
組織で共有している」
ということだ。


社長1人だけが
分かっているのではない。


組織で共有しているのだ。


例えば、スターバックスで言うと、
なかなか人材が定着しないといわれる
外食産業で、
順調に拡大している要因は
「価値観の共有」だ。


傍から見れば
おかしな話かもしれないが、


スターバックスは
「売上よりも、
自社の価値観を体現しているかどうか」
というところを
非常に重要視している。


スターバックスコーヒーは
各種の調査において、
常に人気アルバイト先企業1位の座を
獲得し続けているが、


今後も人口減少の時代において
人材に恵まれる企業であり続けるだろう。


しかし、それは
決して単なる企業イメージだけで
もたらされているわけではない。


そこで働く人たちが
創業者の価値観を理解し、
いきいきと長い期間働いている様子を
顧客として見ているからこそ、
働く場所としてのブランドも
確立されているのだ。


この、


「自社の価値観を
働く人たちが体現しているかどうか」


というところが重要になる。


自社の価値観というのは、
言い方を変えれば
社長の価値観だ。


そして、この社長の価値観が
中小企業の場合、
そのまま企業文化になる。


しかし、働く人たちが
社長の価値観や想い、考えを
理解していないと
それを現場で体現することができない。


その結果、


「言ったことが伝わらない…」
「伝わっても行動できない…」
「行動できても続かない…」


というような
問題が起きるようになる。


では、どうすれば
社長の価値観を働く人たちが理解し、
現場で体現できるようになるのだろうか？


それを解決するのがCCSだ。


CCSとは、
コーポレート・カルチャー・
スタンダードの略で、
日本語にすると
「企業文化の基準」だ。


難しく考える必要はない。


簡単に言うと、CCSというのは
社長の価値観が明確に文章で書いてある
ルールブックである。


例えば、創業の想いだったり、
行動指針や教育方法、
仕事のやり方まで
社長の価値観が事細かに書いてある。


そして、このルールブックを
会社で働く人全員に配布し、
仕事中には常に携帯させておく。


そうすることで、社員やスタッフは
社長のあなたの価値観通りに
行動できるようになる。


仕事で困った時や迷った時には、
CCSを見れば
そこにはあなたの価値観が
書いてあるので、
どのように行動するのが正しいのか
すぐに理解できるようになる。


そして、それをすぐに行動に
移すことができる。


わざわざあなたに訊きにいかなくても
その場で解決できるのだ。


これは、とてもいい。


なぜなら、
仕事のスピードが上がるように
なるからだ。


それに、間違った行動を取って
怒られるという心配もないので
安心である。


CCSがあることで、
社員やスタッフはより働きやすくなる。


また、CCSがあれば
社長は社員に同じようなことを
何度も言わなくてよくなるので、
ストレスが減る。


さて、あなたの会社には
あなたの価値観を明確に
文章として示したものがあるだろうか？


そして、それを基準にして
社員たちが行動できているだろうか？


もし、まだない、
あるいは、
「言ったことが伝わらない…」
「伝わっても行動できない…」
「行動できても続かない…」
このような問題があるのなら、


まずは、あなたの価値観を
書き出すところから始めてみてほしい。


今は、終身雇用の時代が終わり、
転職が普通のことになった。


仕事内容もワークスタイルも、
個人が自分の志向に応じて
自由に選択する時代になっている。


そんな中で、
自社に人材をとどめておくには、
社長であるあなたの
熱い想いや価値観がとても重要だ。


これからも成長を続けていくために、
ぜひ、真剣に取り組んでほしい。


PS
「CCSの作り方がわからない…」
「どんな価値観を書き出していけば
いいのか…」
というのなら、これがお役に立てる。
↓
http://a15.hm-f.jp/cc.php?t=M98267&c=21825&d=8894

池本克之です。


昨今の企業では、
いわゆる理念やビジョン、
価値観、スピリットなどが
疎かになっているように感じる。


このようなものはどれも、
壁に掲げられているだけでは
何の価値もない。


理念やビジョン、価値観、
言い方はなんであっても、


これらを掲げている社長自身に
その言葉が繋がっており、
行動として表現されている。


そして、それが社員やスタッフにも
繋がり、
行動として表現されて
初めて価値をもつようになるのだ。


あなたの会社ではどうだろうか？


あなたが掲げている理念やビジョン、
価値観、スピリットなどは、
あなた自身が体現していて
社員やスタッフも日常で体現している
だろうか？


もしも、壁に掲げているだけで
体現していないのであれば、
あなたの会社はいずれ
あなたの「会社らしさ」を
失っていくかもしれない。


そうなると、
組織はバラバラの方向を向いてしまい、
それはお客様にも伝わるようになる。


「最近の〇〇（会社名）は
〇〇（会社名）らしくないよね」


「変わったよね」


などと言われるように
なるかもしれないのだ。


今でも長く続いて繁栄している
会社では、
自分たちの理念やビジョン、価値観を
普段の仕事の中で表現し続けている。


だからこそ、そこで働く人たちは
働く意義を感じられ、
それがお客様にも伝わって
最終的には業績にも影響を及ぼすように
なるのだ。


実際、この理念やビジョン、
価値観というものは、
会社のトップである社長の価値観である。


そして、この価値観が
そのまま企業文化になっていく。


しかし、社長の価値観が分からなければ
そこで働く社員やスタッフは
日常で体現することができない。


なので、社長が考えていることとは
違う行動を取ってしまったりするのだ。


だからこそ、
社長の価値観を明確に文章として表し、
社員やスタッフに共有していかなければ
ならない。


ここで1つ例を出すと、
Appleの創業者
スティーブ・ジョブズは、


自身の役割を、
”マネージャー”ではなく、
“ビジョンを保ち続ける者”
と呼んでいる。


どうしてそんなふうに
呼ぶのかというと、
彼らはビジョンの共有を
非常に大切にしているからだ。


アップル企業の行動規範に
なっていたのは、
ジョブズが語る熱い想いである。


事実、スティーブ・ジョブスは
会議にやってきて、
「なんでお前は
ノートを広げているんだ。
メモをしないと記憶できないような
奴はAppleにはいらない」
と平気で言ったりする。


どうしてこんなことを
言うのかというと、
彼は最高のモノを創るために
社員が集められていると信じており、


最高のコトをするための
提案や議論をする場なのに、
「そんなことは無理に決まってる」
「できない」と
やり遂げる意思を持っていない人が
目の前にいると
我慢できないだけだからだ。


スティーブ・ジョブスは、
とにかく最高のモノを創りたい
だけであり、
そんな彼の熱い想いや価値観が
日常の行動にあふれていた。


アップルの莫大な利益を
支えていたのは、
製品でも特許の山でもなければ
市場を支配するiPadでもない。


アップルを支えているのは
アップルであり、
浸透したジョブズの考え方なのである。


また、Appleに限らず、
P&Gやルイ・ヴィトン、
エステーやユニ・チャームなど、


創業から何十年も続いている企業では、
必ず創業者の熱い想いや価値観が
社員やスタッフに共有されている。


どんなに会社が大きくなったとしても
絶対に忘れてはならないのが
創業者の熱い想いや価値観、
スピリットだ。


なぜなら、これが
「会社の根幹」
となるものだからである。


そして、それを社員やスタッフが
日常で体現してくれれば、
最終的には業績にも繋がり、


たとえ、あなたが
会社からいなくなったとしても、
あなたの想いや価値観は消えずに
何十年先までも残っていくようになる。


さて、あなたの会社には
あなたの価値観を
文章として表したものが
あるだろうか？


もしもないのなら、
今からでも時間を取って
まずはあなたの価値観を書き出す
ところから
始めてみてほしい。


仕事に対する在り方や
仕事の具体的な進め方、方針など、
これらに対するあなたの価値観には
何があるだろうか？


ぜひ、真剣に自分自身と向き合い、
書き出していってほしい。


PS
もし、あなたが
本気で価値観を組織に浸透させ、
これから10年、20年、30年と
社長の想いを受け継ぎながら続いていく
「強い会社」を作っていきたいのなら、


月曜日のメールを見逃さないでほしい。


社長の想いや価値観を言語化して、
明確にするための方法を
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月曜日から始まる。


ぜひ、月曜日のメールを忘れずに
確認してほしい。


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結果が出る会議をしたいのなら、
これがオススメだ。
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池本克之です。


組織にいる全員が
同じ方向を向いて仕事をしていく
ためには、


ミッション・ビジョン・バリューの
共有が欠かせない。


あなたの会社では
これらの共有をしているだろうか？


多くの会社では、
社長室に「真心・感謝」と
立派な額に入れて掲げてある程度で、
その精神が社員に浸透しているところは
非常に少ない。


あなたもご存知の
経営の神様と呼ばれる
ピーター・F・ドラッカーは、


「企業の最大の課題は
価値、使命、ビジョンを
確立することだ。


それ以外の機能は
すべてアウトソーシングできる」


と述べている。


会社の精神を決めるのは、
それぐらい重要だということである。


そういう私の会社では、
「私たちは、正確で新しい知識、
方法、技術を提供することで、
企業が早く、賢く
問題解決することに貢献します」
というミッションを掲げている。


例えば、クライアント様から
何か相談の電話があった時に、


「たいした問題ではないから
来週対応すればいいか」


と社員が考えてしまったとしたら、
それはミッションを果たしていない
ことになる。


「企業が早く、賢く
問題解決をすることに貢献する」
という使命がある以上、
どんな問題でも
迅速に対応しなければならない。


これができなければ、
私の会社に存在意義はないとも
言える。


社長だけではなく、
現場の人もミッションを通して
使命感を共有していないと、
個々の判断軸までぶれるようになる。


そして、そのような行動が
身についてしまうと、
トラブルが起きた時に
「責められるのが嫌だから隠そう」
といった
自己防衛の意識が働いてしまい、


大きな不祥事に繋がってしまうこと
だってあるのだ。


それに、組織自体も
それぞれがバラバラの方向を向いて
仕事をするようになる。


こんな組織では、
大きな成果を出すことなんて
到底できない。


ミッション、ビジョン、バリューは、
言ってしまえば
社長であるあなたの価値観だ。


あなたが大事にしている
考え方だからこそ、
現場の社員やスタッフにも共有し、
浸透させていかなければならない。


そして、組織にいる全員が
それを現場で体現していないと
意味がない。


どんなにいい言葉を並べても、
それが日々の中で体現されていなければ
それはないのと同じだ。


ほとんどの企業が
額に入れて飾っているだけに
なっているからこそ、
私たちはそのようになってはいけない。


大事なことは何回でも
繰り返し社員やスタッフに
伝え続けていく必要がある。


そうすることで、
これらをしていない企業とは
大きな差がついていくだろう。


そして、それが他の会社からは見えない
内部の強みになり、
あなたの価値観が共有された
最高の組織を作っていくことになる。


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世の中には、
結果が出る会議と
結果が出ない会議がある。


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池本克之です。


公益財団法人日本生産性本部が
2014年に発表した調査結果によると、
部下を褒めていると考えている課長は
78.4％だったのに対し、


上司に褒められていると回答した
一般社員は48.6%だった。


この結果からもわかるように、
上司と部下の間には
大きなギャップがある。


このギャップをそのままにしておくと、
部下は
「上司が評価してくれない」と思い、
不満を抱えるようになる。


そして、それが原因で
人間関係まで悪くなってしまい、
仕事もスムーズに進まなくなってしまう。


特に、いまどきの若者は
褒めて育てるという環境で
育ってきたので、
結果が出ても出なくても
なんらかの形で承認されることに
慣れている。


実際、今は
SNSに「いいね！」ボタンがあり、
これを押されることで
自分は認められている、
受け入れられていると
実感することができる。


また、いいねを押されることが
嬉しいから
写真の加工にこだわったり、
上手に撮ろうとしたりと
投稿に力を入れるのだ。


だからこそ、
部下が結果を出した時には
その場ですぐに褒めることが重要。


時間が経ってから言われても
いまいちピンとこない。


また、結果を出して評価されれば、
自分のしていることが
会社や周りの人の役に立っているのだと
理解することができる。


そして、なによりも
「自分が成長できている」
と実感できるようになるのだ。


いまの若者は、
「成長したい」という欲求が強い。


この欲求が満たされれば、
その会社に長く居続ける動機になるし、


反対に満たされなければ、
給料や勤務条件に
不満はなかったとしても
転職を決めてしまう人までいる。


それほど、いまの若者には
自分が成長していると感じられることが
重要なのだ。


こんな成長欲求の強い若者だが、
傍から見るとやる気にあふれ、
モチベーションが高く感じる。


しかし、実は、
自分に自信が持てず、
誰かからの評価を受けないと
絶えず不安だと感じてしまうところがある。


いまの若者は、
「この会社で
生きていけるのだろうか？」
と心配しているのだ。


いわゆる居場所がないと
感じてしまう傾向にある。


だからこそ、自分がここで
誰かの役に立っている、
成長できていると感じられることが
重要なのだろう。


彼ら、彼女らが、
会社という社会の中で
「生きていきたい」という
生存欲求のようなものを満たすためには、


結果を出したら
すぐに何らかの反応をしてあげること。


それが、彼ら、彼女らの
モチベーションを上げ、
成長を加速させることに繋がる。


ただし、褒める時は
余計な一言を加えないように
してほしい。


例えば、
「調子のいい時こそ
謙虚さが必要だぞ」とか、


「この調子でもっと頑張れ」
などとプレッシャーをかけるのは
逆効果になる。


ぜひ、いまの若者たちが
自分の能力を最大限に発揮して
活き活きと働いていけるように、


成長を実感できるような声掛けを
心がけてほしい。


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池本克之です。


私は、時にメンバーを
未知の世界に飛び込ませることがある。


未知の世界というのは、
例えば他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加させたりだ。


どうしてこういうことを
するのかというと、
私は以前、本人の得意分野を伸ばす
という話をしたが、


得意分野で深く穴を掘り続けていると
自分の経験値や常識に囚われてしまい
行き詰まることもあるからだ。


そうすると、
本人の能力を存分に発揮できなく
なってしまう。


それが原因で
モチベーションが下がってしまえば
仕事にも影響が出る。


なので、
いつもは経験しないようなことを
あえて経験させ、
新たな気づきや刺激を得てもらう。


実際、他の企業を見学したり
まったく縁のない業界のセミナーに
参加することで、
思いがけない発見はたくさんある。


頭で理解する違いだけではなく、
そこにいる人たちがもつ空気感や発想、
動き方の違いが
ものすごく刺激になるのだ。


さらに、そこから
仕事に役立つアイデアが生まれたり、
いつもは話さないような人たちと
コミュニケーションを取ることで
精神的にもリフレッシュすることができる。


思考の領域を広げるという意味では、
仕事に直結するセミナーよりも
はるかに多くのことを学ぶことが
できるだろう。


一見、無関係なことでも
突破のヒントになったり、
飛躍のきっかけを作ってくれるようになる。


一方で、社員やスタッフの中には、


「得意分野で穴を掘らせても
外の空気を吸わせても、
なかなか伸びない…」


「本人の意欲もポテンシャルも高いのに
なぜか芽が出ない…」


というケースもある。


このようなケースは、
上司との関係が障害になっている
ことが多い。


上司の仕事の与え方が
その人に合っていなかったり、
教え方が合っていなかったり。


こういう場合は、上司や働く環境を
速やかに変えてあげたほうがいい。


最初は、このような状況に
なんとか耐えようとするかもしれないが、


だんだんモチベーションが下がり、
最終的には転職を考えるきっかけに
なってしまう。


もしも、何が原因で伸びないのかが
わからない場合には、


私は、社長自身が直属の上司になって
面倒を見る、
いわゆる鞄もちプロジェクトを
発動してもいいと考えている。


朝から晩まで、
どこにでも同行させる。


四六時中一緒にいるわけなので、
社長としても伸びない原因を
間近で見極めることができる。


もちろん、当人にとっても
社長に同行して様々な経営者に
会ったり、
社長のかたわらで
会社の動きを知ることができるので、
いい刺激になるはずだ。


それ以外にも、
社長が普段何を考えていて、
どんな時にどんな行動を取るのか、


このようなこともすぐ側で
見ることができるので、
普段の自分の仕事にも活かせるようになる。


最初は、
常に社長と一緒ということに対して
緊張するかもしれないが、
適度な緊張は本人に良い影響を及ぼす。


集中力や判断力、記憶力などの
パーフォーマンスを高める効果が
あるからだ。


この鞄もちプロジェクトは、
伸びない原因を探ることが目的なので
1週間でも3日でもいい。


短い期間だからこそ
緊張感があって効果がある。


これも、
「思い切って未知の世界を経験させる」
ことの一環だ。


もし、あなたの会社の社員やスタッフが
最近、伸び悩んでいると感じているのなら、


ぜひ、思い切って未知の世界を
経験させてみてはどうだろうか。


日ごろ滅多に味わえない経験を
することで、
本人の突破口になるかもしれない。


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社員の自主性を向上させたいなら、
これもオススメだ。
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池本克之です。


最近、上から目線の上司は
部下から嫌われるようだ。


上司が部下にアドバイスをしたら、
それに対して
「上から目線で言うのは
やめてもらえませんか」
と返す部下までいるという。


だが、そもそも上司は立場が上なので、
上から目線は当たり前といえる。


おかしな話ではあるが、
「俺の言うとおりにやれ！」
「こういうやり方をしろ」
というような
強制的に従わせようとするスタイルは
時代に合わないということだろう。


だからといって、
上司が部下にへりくだる必要はない。


上司であるあなたは、
若い部下に
「仕事に平等はない」ということを
しっかり教え込んでいかなくては
ならない。


特に、
いまどき部下と呼ばれる人たちは、
子どもの頃から平等に扱われて
育ってきた。


その結果、平等であることが普通、
平等であることが当たり前だという
意識になっている。


親子関係を考えてもらえれば
わかりやすいが、


今では「友達親子」という
言葉があるように、
親子関係が友達のようになっている
人が多くいる。


親が子どもに対して
威厳をもって接しようとはせず、
自分たちと平等に扱い、
友人と同じような関係を築いているのだ。


そんな親は、子どもの顔色をうかがい、
子どもを厳しく叱ることができない。


子どもから嫌われたくない、
いつまでも仲良くしていたい、
という気持ちもあるのかもしれないが、


時には、威厳やけじめをつけて
厳しく叱らなくてはならない場面もある。


だが、それができないとなると、
子どもは何が良いことで
何が悪いことなのかを学んでいくことが
できない。


また、友達親子の中には
名前を「お母さん」ではなく
母親の下の名前で呼んでいる人も多く、


そんな友達のような関係性の人から
突然、叱責を受けると理不尽に感じ、
注意を素直に受け入れられなくなって
しまうのだ。


その結果、
親以外の大人に接する時も
正しい敬語を使えなかったり、
ため口をきいたり、
馴れ馴れしい態度を取ったりするようになる。


昔の若者は、社会人になる前に
先生や親、学校の先輩などと
生活する中で
上下関係を身につけてから社会に出た。


しかし、今の若者たちは
上下関係が崩壊した環境で
育ってきたので
「縦社会」に慣れていない。


これは、個人の資質の問題ではなく、
周りの大人がそう育ててきたことが
原因である。


なので、腹を立てずに
時間をかけて
上下関係をわからせていくしかないと
考えるべきだろう。


上司の中には、
職場の雰囲気が悪くなることを恐れ、
部下に注意できない。


「叱ったせいで辞められたら
自分の昇進に響くかもしれない…」


「叱るとすぐにへこんで、
次の日に休んだりするので
扱いが難しい…」


そう思っている人も多い。


もちろん、
上司は部下に怒る必要はないが、
部下を諭す必要はある。


特に、部下が何か問題を起こした時は
絶対に妥協せず、
「いけないものはいけない」
という姿勢を持っていないと、
上下関係をわからせることなどできない。


部下の中には
「どうして上司は命令ばかりして
自分ではやろうとしないのですか？」
という不満を持つ人もいるだろう。


しかし、このような部下は
仕事の役割分担を理解していないだけだ。


そんな人に対して、
「会社とはそういうものだ」
と言っても納得しない。


なので、このような時は
その理由とセットで教える必要がある。


大切なことは、
部下の意見を安易に迎合しないこと。


部下に100%納得してもらうことは
できないと考えて、
自分の
「人の上に立つ人間として
やるべきこと」を貫き通すのが
部下を動かす立場の人には重要なのだ。


もし、あなたの周りにも
このような若い部下がいるのであれば、
どうか諦めずに、
「仕事に平等はない」ということを
しっかり教え込んでいってほしい。


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もしあなたが、
「社員のやる気がない」
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