カテゴリー: メルマガ

池本克之です。


上司が部下に対して
アドバイスをするというのは
よくあることだ。


しかし、部下の中には
上司がアドバイスをしているのに
素直に聴いてない、
という人もいる。


むしろ、こっちがアドバイスをすると
不快感をあらわにする人までいる。


これでは、
せっかくアドバイスしているのに
上司の方まで嫌な気持ちになる。


だが、これは
アドバイスをしている相手が
素直な部下なのか？
そうではないのか？
というところに深く関わってくる。


なぜなら、素直でない人は、
人の意見や
目の前で起きていることに対して
疑問を持つ傾向にあるからだ。


反対に、素直な人は
特に疑問を持つこともなく、
言われたままにやることが多いだろう。


どちらがいいのかと言うと、
どちらにも良さはある。


もし、アドバイスした相手が
素直ではない部下だったとしたら、


それまで頑張っていたことに
水を差されたわけなので、
反発心を抱き、アドバイスに対する
疑いを持つようになる。


表では「わかりました」と
言っていても
内心は納得していないので、
仕事の能率が落ちる場合がある。


それに、素直ではない人には
「アドバイスが間違っていると
示したい」
という気持ちが少なからずあるので、


決してわざとではないのだが、
上司から言われた
アドバイスの通りにした行動が、
徐々に失敗する方向に向かってしまう
こともある。


そして、失敗した時に
「ほら、やっぱり
失敗したじゃないですか」
と言いたいのだ。


これだけ聞くと、
何だか性格が悪い人のように思える。


しかし、
このような事態を招いてしまうのは、
実は、アドバイスをする上司の方にも
原因があるのだ。


どういうことかと言うと、


アドバイスをする時に
本人の気持ちを無視してアドバイスを
送ることで、
相手が「馬鹿にされている」と
感じてしまうからだ。


もちろん、上司としては
そんなつもりはなかったのだろう。


だが、相手によって
捉え方も変わってくる。


なので、アドバイスをする時には
ちょっとした工夫が必要だ。


どんな工夫なのかというと、


本人のそれまでの行動を
認めた上で、


売上が上がらないなどの課題に対して
「どうしたいのか？」と訊き出して
あげる、ということだ。


うまくいっていないということは、
どこかズレた努力をしているわけなので
当然、結果は出ていない。


本人も、内心では
「どうしてうまくいかないんだろう…」
「何が悪いんだろう…」
と思っているはずだ。


そこで、
「自分はどうしたいのか？」
「どうなりたいのか？」
ということを訊いてあげるのだ。


もしかしたら、
「成績を上げて
チームに貢献したいです」とか、


「いずれは
プロジェクトのリーダーになって、
みんなを引っ張っていきたいです」


というような
“本音”が聞けるかもしれない。


だったら、それを受け止めて、
「それなら、
いいことを教えてあげるよ」
とアドバイスを送ればいい。


相手の気持ちを考えずに
いきなりアドバイスをするのは
逆効果になる場合がある。


そうではなく、
まずは相手の気持ちを受け止めるという
プロセスをはさむだけで、


同じアドバイスでも
相手は素直に耳を傾けるように
なるのだ。


「部下にアドバイスをしても
どうもうまくいかない…」


「こいつはちゃんと
人の話を聴いているのか…」


そう思った時には、
今日お話したことが起きていないか？


改めて確認してみるのも
いいかもしれない。


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部下が何を考えているのか
わからない、
特に、若い部下が何を考えているのか
わからない、


もしそのような悩みを
持っているのなら、
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池本克之です。


私はこれまでで3回、
100kmマラソンの大会を
リタイアしたことがある。


いずれも明らかな練習不足だ。


どうして練習不足になったのか、
その理由はわかっている。


仕事のスケジュールに追われて
練習計画をうまく調整できず、
そして、実践もできず、
自分の中の最低ノルマを
こなせなかったからだ。


その悔しさもあって、
マラソンに関する練習計画は
仕事以上にきっちり立てるように
している。


その気になれば、
時間がないならないなりに、


計画がズレたならズレたなりに、
なんとか帳尻を合わせられるものだ。


大会が近づくと、
仕事の予定をマラソンに
合わせることもある。


こんなことを言うと、
趣味やオフのために
仕事のスケジュールを調整するなど、
ビジネスパーソンにとって
本末転倒ではないか、
と思う人がいるかもしれない。


しかし、たとえ趣味やオフのために
スケジュールを調整したとしても、
効率よく仕事をするようになるのなら
問題ないのではないか。


遊びの時間を作るために
チャチャッと手際よく仕事を
片付けたり、


無駄なことをせずに
シンプルな仕事を心がける。


私は、遊びに真剣になることも
ビジネスパーソンには欠かせない
立派なセルフマネジメントだと
考えている。


それに、私たち経営者は
常に仕事のことが
脳裏から離れなかったりする。


何をしていても
仕事のことが気になったりして、
気が休まらないという人も多いだろう。


だからこそ、
自分が好きな趣味の時間は
とても重要なのだ。


筋トレでも、ゴルフでも、
マラソンでも、ギターを弾くでも
なんであってもいい。


自分が好きな趣味の時間を作り、
真剣に取り組んでいれば
他のことを考える余裕なんてない。


そして、何よりいいのは
リフレッシュできるということだ。


仕事以外のことに
真剣に向き合うことで、


頭と心がクリアになり、
また新鮮な気持ちで
仕事に取り組むことができるようになる。


新しいアイディアが
思い浮かぶこともあれば、
難しいと感じていた問題を
解決するような
糸口が見えたりすることもある。


趣味を優先するからこそ、
いい仕事ができる。


経営者の中には、
「時間がない…」という人は
多いだろう。


もちろん、それは私も同じだ。


だが、それでも時間を作って
筋トレに行ったり
ゴルフに行ったりしている。


経営者であれば
時間がないのは当たり前で、


そんな中でも
どうにかして時間を作り出すことで、
結果的に仕事で高いパフォーマンスを
発揮することに繋がるのだ。


さて、あなたの趣味には
何があるだろうか？


やってみたかったけど
やれていないことは何だろうか？


「時間ができたら…」とか
「いつか…」というのではなく、


ぜひ時間をブロックして
実際に取り組んでみてほしい。


それが、オンタイムの仕事で
最高のパフォーマンスを発揮することに
なるだろう。


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経営者には、
オフタイムもとても重要だ。


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池本克之です。

先週木曜日に、
「５つの障害を取り除き、業績を急上昇させる方法」

ワークショップを開催した。

私が話す５つの障害とは、

自分の会社の状態を把握せずに
「解決策（らしきもの）」を実行している
戦う市場を間違えている
絶対的な強みがない
顧客の定義が曖昧
強みが伝わっていない
のことだ。






私の元に集まるのは、
何も考えずに上手くいっているような社長ではない。


むしろ、
経営について悩み、真剣に学んでいる中で、
私の元にたどり着いてきた社長がほとんどだ。


そういった、
マーケティングや経営論について学び、実践をしているような
社長こそ陥りがちな５つの障害について、
200社以上の企業をみてきた私の基準で一緒に再確認し、
事業構造について再設定してもらった。





参加者の皆さんの声を一部紹介しよう。



ペルソナの絞り込みが甘かったことに気づきました。
これから、今回のワークショップで再設定した
ペルソナへの価値提供を見直します。

日々、業務に追われていて会社の事業構造や
展望といった長期的視点について
漠然とした考えしか持っていなかったので、
本日、文字として具体化できたことで多くの課題が明確になりました。

自分の持っている漠然とした顧客の分類、優先順位を、
社員にどう伝えたらいいのかと悩んでいました。
今日のワークショップで文章化できたので、
社員に共有することで、会社一丸となって進んでいけそうです。

これまで知ってたことや、
思っていたことが明確になり、
また自分に不足していたことも明確になりました。




セミナーの内容が気になった方は、
下記のURLをクリックして参加者の感想を読んでみて欲しい。


今回の感想：
https://pajaposs.com/shop2/20190627_kanso/

前回の感想：
https://pajaposs.com/shop2/20190517-seminer-sub/






このワークショップを期に、
自社の事業構造をより強固なものにして、
日々の経営に当たって欲しい。


それが、社長自身、家族や社員、
ひいては顧客のためにもなるのだ。








PS.
次回の参加可能なセミナーの開催は8月8日になる。


このセミナーは、コンサルティングの
クライアント様にしかお伝えしていなかった、
誰もが同じ成果を出せる営業についてのセミナーとなる。


近日中にメルマガで募集を開始するので、
営業に課題を感じている人はぜひ参加を検討して欲しい。

池本克之です。


あなたの周りには、
仕事をしていて
「要領が悪いな…」
と思う人はいないだろうか。


要領が悪いと
仕事が遅くなったり、
期限を守らずに
周りの人にまで迷惑がかかる
場合がある。


そうなると、
全体のスピードまで落ちてしまう。


また、上司は
その部下のカバーをしなければ
ならなくなるので、
自分の仕事が増えたり
時間を取られることもある。


要領が悪くない人からすれば、
とてもストレスに感じるだろう。


そんな上司の中には、
要領が悪い部下に対して


「〇〇さん、
もう少しペースを上げてくれないかな？
もうちょっと手際よくやるように
頑張ってみて」


と言う人もいる。


もちろん、言った本人は
叱ったつもりはない。


だが、もしこれを言った相手が
いまどき部下だったとしたら、


「はい…」と言って
そのまま萎縮してしまうだろう。


どうしてか？


それは、言われたことに対して、
「自分はできていない…」
「自分はダメなんだ…」
と考えてしまうからだ。


そして、
どうすれば手際よくやれるのか
分からなくても悩み続け、
そのうち自己嫌悪に陥ってしまう。


一体どうして、
いまどき部下はこのような状態に
なってしまうのか？


それは、叱られるのに
慣れていないからだ。


こちらとしては
叱っているわけではなくても、
言い方や口調によっては
叱られていると捉える場合がある。


それくらいナイーブな世代だ。


「手際よくやる方法が分からないのなら
訊けばいいじゃないか」
と思う人もいるかもしれないが、


いまどき部下は
人に対して必要以上に遠慮する
傾向がある。


少しでも忙しそうだと思えば、
話しかけるのをためらうのだ。


それが、いまどき部下の実情であり、
まずはそれを理解してあげることが
大切になる。


そして、
要領が悪いと感じている人に
対しては、


どうしてそうなっているのか？
何が大変だと感じているのか？


ということを
訊いてあげるといい。


もしかしたら、
こちらが思っているやり方の方が
早くできるかもしれないし、


何か困っていることがあれば
助けてあげることもできる。


大切なのは、
「もうちょっと手際よくやるように
頑張ってみて」
と言うだけではなく、


どうしたら早くできるように
なるのか？ということを
一緒に考えてあげることだ。


そのような中で、
部下も気付くものがあるかもしれない。


「あぁ、そうしたらもっと早く
できるのか」
「その方法いいな！」
と思う場合だってあるだろう。


それが部下の成長に繋がるし、
それだけではなく、


「〇〇さんは、
僕（私）のことを考えてくれている」
というのが伝わるので、
信頼関係も少しずつ構築されていく。


部下の中には、
要領が悪いと感じる人も
いるかもしれない。


しかし、特に
いまどき部下に関しては
私たちとは違い、


自分に自信がなく、
人に対して必要以上に
遠慮する傾向がある。


これらの特徴をまずは理解して、


これからの会社の将来を担う
いまどき部下を
上手に動かしていきたいものだ。


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いまどき部下の扱い方に
悩んでいるのなら、
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池本克之です。


仕事をしていて、
自分の考えが伝わらないと
思ったことがある人は多いだろう。


上司の中には、
自分が指示したことを
できなかった部下に対して、
こんなふうに説教する人もいる。


「俺の話、ちゃんと聞いているのか！」


「申し訳ありません。
聞きそびれていました…」


「何やってるんだ！
あれほど言ったじゃないか！」


しかし、これは
部下の間違いではない。


そもそも聞きそびれさせた
上司に非がある。


こう言うと、
少し厳しく感じるかもしれないが、


人の上に立てば立つほど、
上司は部下に対する
コミュニケーションに対して
責任が生じてくる。


コミュニケーションの齟齬から
ミスが生じたのなら、
それは「伝わっていない」ことに
気づかなかったということだ。


なので、伝えた側のミス
ということになるだろう。


このような「伝わらない」を
避けるために、


人の上に立った人間は、
自分のコミュニケーション力を
高めなければならないし、
また、相手に逐一確認する
作業も続けなければならない。


実はこの考え方は、
私がかつて保険会社に勤めていた時に
教わったものである。


保険会社とはソニー生命で、
教えてくださったのは
当時会長だった盛田正明さんだ。


盛田さんは、ある会議で
話半分ということを
おっしゃっていた。


というのも、
話がどれくらい人に伝わるかは、
平均しておよそ70%くらい。


伝言ゲームなどでもわかる通り、
実際に普通のコミュニケーションで
30%部分はすれ違ってしまうと
いうわけだ。


例えば、私があなたに
何かを伝える。


それをあなたが
また別の人に伝えるとしよう。


この時の話の伝達度は、
70%のまた70%なので、49%。


これが話半分の現実なのだ。


もちろん、話半分になってしまえば、
仕事の成果は著しく落ちてしまう。


さらに、間に何人もの人が入ることで、
話の伝達度は落ちていくだろう。


たとえ重要なことを
伝えていたとしても、
最後にはその重要な部分が
抜け落ちている場合もある。


それが原因でミスが起きたり、
トラブルが発生してしまうことも
あるのだ。


なので、人に何かを伝える時には、
70％以上伝える努力をしないと
いけないし、


経営者であれば、
極力100％を伝えられる
コミュニケーションのプロに
ならなければならない。


では、どうしたら
70%以上伝えられるように
なるのかというと、


どんな伝え方をすれば
相手が理解しやすいのか、
ということを知る必要がある。


そして、それに合わせることが
大切だ。


例えば、
口頭で言っただけで伝わる人もいれば、
文章にした方がわかりやすい、
という人もいる。


または、絵に書くことで
理解しやすくなるという人もいる。


実は、私も物事を理解する時には
イメージでないと頭に入らない。


なので、問題ごとがあると、
いつもそれを図にする。


いわば
「ビジュアルにすることによって
論理を組み立てるタイプ」なのだ。


このように、人によって
理解しやすいもの、理解しにくいもの
というのがある。


まずはこれを理解して、
口頭で伝わらなければ
他の方法で伝えてみるなど
工夫が必要になる。


とにかく重要なことは、


どのような方法を使ってでも
必ず相手に伝わるようにする、
ということ。


仕事をしていて、
自分の考えが伝わらないと
思ったことがある人は多い。


もし、これを読んでいるあなたも
「自分の考えが伝わらない…」
と感じているのなら、


相手にとって
適切な伝え方になっているかどうか、
確認してみてほしい。


PS
経営者には学ぶべきことが
際限なくある一方、
忙しくて勉強する時間がない。


そんな中で、
効率よく学ぶには
どうすればいいのか？


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池本克之です。


採用面接をする際、
あなたはどのタイミングで
候補者の方に会っているだろうか？


企業の中には、
一番最後だと答えるところも
あるだろう。


一次面接は人事課長の方がして、
二次面接は役員クラスの方がする。


そして、そこで選考があって、
残った方が最後、社長面接と。


このような流れになっている
企業もあるだろう。


しかし、私が考える採用の手順は
それとは違う。


私の考えは、
社長が一次面接をする
というものだ。


採用は社員任せにしないこと。


場合によっては、
書類選考も社長がする。


どうしてか？


それは、候補者の方が
良い人なのかどうなのか。


条件に見合う人なのか
どうなのか。


うちの会社の将来を
担う人なのかどうなのか。


それを、
最も正しい目で判断できるのは、
他ならぬ社長だからだ。


例えば、人事課長の方が
社長と同じ目を持って
見極められるだろうか？


おそらく難しいだろう。


あなたにとっての優秀な人材、
会社が求めている人材が
来ていたとしても
逃してしまう可能性が高い。


また、
「自分よりも優秀な人が入ってきたら
自分のポジションを取られるかも
しれない」と思うと、
わざと不採用にしてしまう場合もある。


誰でも、
自分の地位を脅かすような存在を
できるだけ周りに置きたくないと
考えてしまうものだ。


強く意識していなくても、
無意識に自分より優秀な人を
落としてしまう人もいる。


これでは、採用は投資だと考えれば
とても勿体無いことをしている。


それ以外にも、
社長が一次面接から関わることで、
スピードが上がるというのもある。


どういうことかというと、
あなたの会社に
課題発見力が高く、解決力も高い。


その上、
うちの企業文化とも合っている
そんな最高の人材が
面接に現れたとする。


ここで考えてほしいのは、
あなたが入社してほしいと思う
相手であれば、


他の会社もまた、
その人材を採用したいと考えている
可能性が高いということだ。


すでに争奪戦が始まっていると
思ってほしい。


そんな中で、
最終面接に行くまでに
他社から
「うちに来てください」
と先に言われてしまえば、
そっちの方に行く可能性が高い。


また、優秀な人は判断が早いので、
そのような人は
同じように判断の早い人を
好む傾向にある。


なので、
社長のあなたが一次面接から
関わっていれば、


「よし、じゃあ来週から
来てくれないか」


と、その場で言うことができる。


つまり、あなたの会社にとっての
優秀な人材を逃すことがなくなるのだ。


そして、内定を出した上で、
本来であれば
一次面接をやるはずだった
人事の担当の方や現場の責任者の方、


他の役員の方も
二次面接で面接して
会っていただければいい。


だが、まずは
一次面接で社長がお墨付きを出す
ということを
私の場合はおすすめしている。


どんな企業も
優秀な人材をほしいと思っている。


しかし、せっかくその会社にとっての
優秀な人材が面接に来ていたとしても、


面接官の見る目が
社長のあなたと違っていれば、
間違って落としてしまう可能性がある。


企業にとって
人材採用は大事なものであり、
会社の経営課題としても
非常に大きなものである。


だからこそ、
社長自身が積極的に関わってほしい。


この採用面接によっては、
これからの会社の将来の姿が
大きく変わってくるだろう。


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間違った採用をしないためには、
これも必ず必要だ。
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池本克之です。


「ビジョナリー・カンパニー2
飛躍の法則」には、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。


“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、
それからバスに乗る人を決めるのではない。


適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと、
バスは素晴らしい場所に行ける。”
と。


きっと、あなたも
読んだことがあるだろう。


実際、私自身も、
経営者として最も大事にしていることが
「誰と仕事をするか」ということだ。


というのも、
目標を設定し、夢を語るのは
比較的簡単だ。


「早く1億円稼ぎたい」とか
「売上を100億円達成したい」
といったことは、簡単に言える。


しかし、
その目標を実現するための方法は
たくさんあり、
同じ方法でも、やる人が違えば
違う結果になる。


つまり、
誰と一緒に仕事をするかによって、
達成したいゴールまでの時間が
短くも長くもなってしまうのだ。


最短距離で行くには、
「どのような仲間を集めて
スタートするか」が最も大事であり、


だからこそ、
どんな仲間を集めるのかは
とても重要。


さらに、


“適切な人たちが
バスに乗っているのであれば、
動機づけの問題や管理の問題は
ほぼなくなる。”


とコリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
実際のところやる気を引き出したり
厳しく管理をする必要なんてない。


いちいち細かく指示を出したり、
何度も同じようなことを繰り返し
言わなければ伝わらない、
ということもほとんどなくなる。


なぜなら、彼ら（彼女ら）は
自社にとって適切な人材だからだ。


このような人材が集まれば、
経営者はとても楽だ。


ストレスがたまることも
少ないだろう。


では、自社にとって
適切な人材、いい人材というのは
どういう人材なのだろうか？


海外でMBAをとり、
常にヘッドハンティングの
対象になるような超優秀な人材が
自社にとってのいい人材なのか？


私は、そうとは限らないと
考えている。


なぜなら、会社ごとに
「いい人材」や「優秀な人材」は
違うからだ。


私が考えるいい人材というのは、
「自社の企業文化に合う人」だ。


仕事の実践的なスキルなどは、
採用した後にいくらでも
教育することができる。


しかし、企業文化に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。


企業文化というのは、
価値観や考え方、行動規範といった
会社にとっての土壌である。


その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。


それと同じで、
自社の企業文化に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮することが
できないのだ。


その結果、
思うような成果を出せずに
短期間で辞めていってしまうようになる。


これでは、お互いにとって
マイナスにしかならない。


なので、採用の段階から
自社の企業文化に合う人材を
選ぶことが重要なのだ。


では、どうやってそんな人を
選ぶのかというと、
それに最も効果的なのが
「採用基準」である。


採用基準というと、
学歴や経歴、その人が持っている
スキルなどを思い浮かべる人も
多いかもしれない。


しかし、それだけでは
本当に自社に合う人なのかどうなのか
というのは見抜けない。


本当に見るべきところは、
その人が自社の企業文化に合うか
どうなのか、
というところだからだ。


そして、中小企業の場合は
社長の価値観がそのまま企業文化に
なることが多いので、


社長であるあなたの価値観に
合うかどうか、
というところがポイントになってくる。


採用基準がないと、
面接する人の
「なんとなくの感覚」や
候補者の第一印象、
または、先ほども話したような
学歴や経歴、スキルなどで判断してしまう。


また、面接の時によくある
志望動機や自己PR、
学生時代の活躍や実績などは、
だいたいは候補者の方も
入念に準備している可能性が高い。


なので、そのようなことだけを訊いても
その人の本質の部分は見えてこない。


だからこそ、
まずは社長であるあなたの価値観を
明確にし、
その価値観に合っているかどうかを
見抜くための質問を作る必要がある。


そして、その質問を
候補者に投げかけて
同じような回答を得られれば
価値観が近いということになる。


ほとんどの企業は、
いい人材を採りたいと思っていても
そもそも明確な採用基準がないことが多い。


しかし、それでは
採用した後に
「想像と違う…」
「こんなはずじゃなかった…」
と、お互いが入社後のギャップを
もつようになる。


そして、最悪の場合、
早期離職を引き起こすことになるだろう。


こんなことにならないためにも、
私たち社長は、採用の段階から
慎重になるべきなのだ。


何度も言うが、
「採用は投資」である。


この意識をしっかり持って
採用面接に臨むことが大切。


さて、あなたにとっての
「いい人材」とは
どんな人材だろうか？


そして、その人材を見抜くための
明確な採用基準はあるだろうか？


時間とお金をかけて採用した後に
後悔しないためにも、
まだないのなら
今すぐ明確にしてほしい。


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30日までの期間限定で
大幅にアップデートされた
「採用システムの作り方」の
動画を一部公開している。
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まだ見ていないのなら、
見逃さないでほしい。

池本克之です。


採用した人が
短期間で辞めていく。


これは、多くの企業で起こっている
問題だ。


しかも、
短期間で辞めていく企業に多いのは、
このようなことが一度や二度ではなく、
昔から繰り返されている
ということだ。


誰かが入ってきたと思えば合わなくて、
うまく成果が出せなくて辞めていく
というケースが非常に多い。


だが、採用するにもお金がかかる。


もちろん採用するまでの
経費もかかるし、
今度は教育する上では
教育する際のコスト、
これもかかるようになる。


なので、
人を採用して教育していくということは
お金がかかるわけだ。


だが、これをコストだと思うよりは、
ぜひ投資だと考えていただきたい。


平均賃金、これをずっと定年まで
払っていくと考えていただくと、
採用した方の生涯賃金というものが
想定できるだろう。


会社としては、
その分、当然お金が出ていくわけだ。


しかし、これを投資と考えて、
生涯賃金をこの方に払っていくんだと。


そして、その払っている賃金よりも
より多くの利益を作ってもらえれば
いいわけだ。


例えば、正社員の契約をする場合、
30歳の人を採用したとして、
仮に会社の規定で定年退職が
60歳だとすると、
30年間の雇用関係を続けなければ
ならない。


そして、
仮に計算しやすくするために、
この方の報酬が
平均で年間500万円だったとする。


これを30年間、
毎年毎年500万円ずつ支払うと、
1億5,000万円になる。


つまりこれは、
1億5000万円の分割払いであり、
投資しているのだ。


ということは、
1億5000万円分以上の利益を
分割で得ないと、
投資効果はマイナスということになる。


だからこそ、採用は間違えられないし、
人を採用するというのは
それぐらいの意味があるということを
ぜひ認識していただきたい。


では、どうすれば
採用で間違わずに済むのか？


どうすれば、
自社に合った人材を面接の時点で見抜き
実際に活躍してもらうことができるのか？


それに欠かせないものが、
「採用基準」だ。


採用基準とは何か？


それは、
「会社が求める人物像」を
見極めるための指標である。


どうして採用基準を
定めなければいけないのかというと、


それが分からないまま採用してしまうと
自社の色々な価値観に合うかどうかを
入社後に知ることになるからだ。


だが、こういう話をすると
決まって言われることがある。


「うちの会社にも
採用基準くらいありますよ」と…


確かに、人材を募集する際、
募集要項を記載するだろう。


そこには、
最低限必要なスキルだったり、
求める条件が書いてある。


例えば、スキルであれば、
「システム開発経験が1年以上ある」
「基本的なPCスキルがある方」
だったり。


また、求める条件には、
「業界を問わず、営業経験をお持ちの方」


「人と接する仕事に興味がある方」
など。


もしかしたら、
年齢制限があるところもあるかも
しれない。


しかし、これでは
明確な採用基準とは呼べない。


では、明確な採用基準とは
何なのか？


それは、
「今、目の前に座っている
候補者自身のことを見極めるもの」
である。


先ほどの募集要項にあるような
必要なスキルは、
確かに持っているのかもしれない。


また、求める条件にあるような経験も
してきているだろう。


しかし、
その人自身がどんな人なのか？


その本質的な部分が
自社と合うのかどうなのか？


というところは分からない。


それは、
候補者の価値観だったり考え方であり、
それが自社と合うかどうか、
という部分を
面接の時点で把握しておかないと、
入った後に合わないということに
なりやすいのだ。


だからこそ、明確な採用基準が必要。


では、明確な採用基準は
どうしたら作れるのかというと、
まずは、あなたの価値観を
書き出すところから始めてみてほしい。


営業面だけではなく、
お金の扱い方や人の評価の仕方、
備品の使い方、
近隣住民の方との接し方など。


あなた自身がそれらに対して
どんな価値観を持っているのか？


そして、それを質問として
候補者の方に投げかけ、
自分と合っているかどうか
というのを確認してほしい。


もちろん、どれが正解で
どれが不正解というのはない。


まさしくその答えが
社長であるあなたの考え方であり、
その部分が候補者の方と合うのか
合わないのか、
というところが重要だからだ。


多くの企業では、
採用した人が短期間で辞めており、


しかも、このようなことが
一度や二度ではなく、
昔から繰り返されている。


だが、何度も言うが、
採用は投資だ。


実際に採用した人に
払っている賃金よりも
より多くの利益を作ってもらえなければ
マイナスなのである。


ぜひ、これを忘れずに、
まだ自社の明確な採用基準がない
というのなら、
今からでも作っておくことを
オススメする。


それが、
あなたの会社に合う人材を獲得し、
より高い投資効果を得ることに
繋がるだろう。


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今日から30日までの期間限定で、
アップデートされた
「採用システムの作り方」
オンラインコンテンツの
一部が公開されている。
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ぜひ、見逃さないでほしい。

池本克之です。


あなたが人を雇おうとする時、
面接に来た候補者の何を見て
合否を決めているだろうか？


中には、経歴や学歴、
実績などをもとに
合否を判断する人もいるかもしれない。


いい学校を出て、
ここに来る前は有名な会社にいて、
その会社で何かしらの成果を
出していると。


「これだったら
うちの会社に来ても
成果を出してくれるんじゃないか？」


そう思うかもしれない。


または、見た目の
「第一印象」が良ければ
合格とする人もいるだろう。


しかし、私は
そのような見た目やスキルの部分よりも
もっと別の部分を見ることが多い。


それが、
「モラル」の部分だ。


モラルというのは、
その人の道徳観であり、
人生の価値観でもある。


もちろん、見た目やスキルも
ある程度は重要だろう。


だが、
このモラルの部分が合わない人と
仕事をしていると、
成果を出すのが難しくなる。


それに、仕事をしていて
ストレスを感じることが増える。


なぜなら、
自分の考え方と合わないので
イライラすることが増えるからだ。


また、モラルというのは
「変えてくれ」と言って
すぐに変えられるものでもない。


なので、できるだけモラル感覚が
近い人たちが集まった方が
組織もうまくいくことは間違いないのだ。


同じような価値観を
持っている人が集まっていれば、
仕事がしやすくなり、
それだけ成果を出すのも早くなる。


他にも、


「これって普通はこうするよね？」
「こうするのが常識だよね？」


と、社員を叱ったり、
イライラすることがほとんどないので、
精神的にも楽だ。


とはいえ、どのようにすれば
モラル感覚が近い人を
採用できるようになるのか？


どうすれば、
自社のモラルと近い人だと
面接の時点で見抜くことが
できるのだろうか？


それには、
「100の質問」が効果的だ。


100の質問というのは、
名前の通り、100個の質問である。


しかし、これをすべて候補者に
投げかけるのではない。


その中からいくつか選んで
質問する。


そして、
自分とモラルが合うかどうかを
見極めるのだ。


100個の質問は、基本的には
イエス・ノーのような二者択一で
答えられるものが望ましい。


例えば、


「デスクの整理整頓は
毎日しますか？」


「車の通っていない赤信号、
渡りますか？」


「服と食べ物のどちらに
お金をかけますか？」


などだ。


これらの質問に正解はない。


強いて言えば、
正解は社長であるあなた自身が
持っている。


なぜなら、


「車が来てないなら、
待つのもバカバカしいから
渡ってしまう」


という文化を持つ会社もあれば、


「渡らない。何があっても
ルールは守らなければ」


という方針の会社もあるからだ。


それは、その会社によって変わる。


この質問をする目的は、
マナーや法律という話ではなく、
会社の文化や今いる社員たちと
合うかどうかを見極めることだ。


その精度を高めるために、
100個の質問を作る。


そして、この質問に対して
あなたと同じ回答をするものが多ければ
あなたの価値観と近い価値観を
持っていると判断できる。


それが、
あなたの会社にとっての
「いい人材」である。


モラル感覚が似ていない人を
集めてしまえば、
仕事中にイライラすることが増え、
会社の成長スピードは落ちる。


また、入った人も、
自分と会社の方針や
働いている人たちと合わないので、
成果を出せずに辞めていってしまうだろう。


多くの企業は、
採用した後に後悔することが多いが、
採用してから後悔しても遅い。


そんなことにならないためにも、
一緒に働く部下や同僚を決める時には
もちろんスキルも大事ではあるが、


それよりも、
「モラル」が一致するかどうかを
面接の時点で見抜き、


自社に合う人材を
正しく選ぶことをオススメする。


PS
「自社の採用基準が明確にない」
というのなら、
これがお役に立てる。
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池本克之です。


あなたは、
「採用に失敗したな…」
「間違ったかな…」
と思った経験はないだろうか？


これは、多くの社長が
経験していることでもある。


実際、
私がコンサルティングをしている
企業でも、


売上を上げることはできた、
だけど、そこから先が
なかなか拡大できずに悩んでいるという
社長は多い。


これは、採用した人が
短期間で辞めてしまったり、
なかなか定着しないことが
大きな原因の1つだ。


それなりの売上はできても、
そこからもっと拡大していくためには
人を増やして、
入ってきた人たちを教育して
戦力化して、


そして事業を拡大していこうと、
どうしてもこのような動きになってくる。


ところが、
この部分が売上を上げる以上に
なかなかうまくいかない。


なので、それなりの売上はあっても
長年悩んでいるという社長が多いのだ。


実は、そういう私自身も
採用での失敗は何回もある。


以前、私がある会社の経営者を
していた時、
その会社は短期間で急成長した。


会社が急成長していたので、
人手が足らないわけだ。


ありとあらゆる仕事を
私が関わらないとやっていけないという
状況になってしまい、
もう自分の体がもたないということも
あったが、


それ以上に、
会社の成長スピードが遅くなってしまう
という危機感を抱いた。


そこで私がしたことが採用だ。


次から次にどんどん採用した。


でもその時期は、
頭数を揃えるのを優先している
ようなところがあった。


もちろん選考はしていたが、
ちょっといい学校を出てる人、
ちょっといい会社で経験がある人。


もう、そういう人は
無条件で採用。


人が足らなかったので、
どんどん採用した。


だが、その結果、
学歴や経歴だけでは成果が出ない。


「良い学校出てるのに、
何でこんな簡単なことが
できないのだろう…」
と思うことが増えた。


同じように職歴もそうだ。


過去に同業他社で
働いていたということだけで
期待していいのかというのは、
また別問題だということが
本当によくわかった。


こんなやり方で採用を続けていては
成果が出ないことを、
私自身が身をもって経験したのだ。


私の場合はこのような失敗があるが、
人を採用して実際に働いてもらうと


「思っていたような人と違う…」
「うちとは合わない…」


と感じた経験がある社長は
多いだろう。


では、どうして
こんなことになってしまうのか？


どうしてもっと早く、
採用の時点で見抜くことが
できなかったのだろう…？


それは、
「自社の採用基準を明確にしていない」
ことが大きな原因の1つだ。


多くの社長は、
「どんな人がほしいですか？」
と訊くと、
「いい人がほしい」と答える。


では、いい人とは
一体どんな人なのだろうか？


あなたなら、
明確に答えることができるだろうか？


もしも、すぐに答えられないのなら、
まずはここを明確にすることが
重要だ。


なぜなら、これこそが
あなたの会社の採用基準に
なっていくからだ。


採用基準がないと
自社に合わない人を採りやすく、
後々トラブルにもなりやすい。


あなたや他の社員の人と
反りが合わずに
揉め事を起こしたりすれば、
あなたの時間を余計に
使うことにもなってしまう。


これでは、
せっかく時間とお金をかけて
採用したのに、
思っていたような成果も得られず、
自分の時間は取られるばかりで
会社にとってはマイナスである。


もちろん、会社だけではなく、
採用されて入った人も
幸せにはなれない。


私たちは、会社を通して
お互いに幸せにならなければならない。


会社を幸福にして、
自分も幸福になる。


いわゆる、ウィン=ウィンの
関係なのだ。


しかし、採用基準がないばっかりに
お互いにとってマイナスになることがある。


だからこそ、採用基準を
明確にすることは重要。


お互いにとって良い結果を
得られるように、


まだ自社の採用基準が明確にない
というのなら、
ぜひ、明確にしてほしい。


あなたの会社に合う人を
採用の時点で見極め、
長く働いてもらうためにも、


あなたにとってのいい人とは
どんな人なのか？


どんな人が自社に合っているのか？


これらをよく考え、
採用基準を明確にすることを
おすすめする。


PS
「今までに
採用基準を作ったことがない」
「何から始めればいいのか…」
というのなら、
明日のメールを見逃さないでほしい。


私が試行錯誤して
ようやく辿り着いた
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キャンペーンが明日から始まる。


ぜひ、確認してほしい。