カテゴリー: 2019年

池本克之です。


今日は、ナンバー２育成で
失敗した事例をご紹介していく。


この失敗事例を教訓に、
あなたの会社では
同じ過ちを繰り返さないで
いただきたい。


これは、ある食品関係の会社の話だ。


この会社は、
海外から食品を輸入して
国内で販売するというような形で
やっていらっしゃる会社だ。


社員数はそう多くはなく、
10名ぐらいで経営をされてきた。


社歴は長く、20年ほどあるわけだが、
20年もやっているので、
社長さんは60代に入ってこられた。


すると、やはり考える。


ナンバー2をどうしたらいいのかと。


この方には
お子さんがいらっしゃらないので、
自分の身内で
世襲で引き継ぐというような選択肢は
最初からないわけだ。


しかし、
会社はそれなりの規模になってきて、
お客様もついている。


商売としては決して悪くない。


利益もそれなりの利益率が出るという
状況なので、
「この会社、この先どうしよう…」と。


自分がもし引退するとなっても、
誰かにやってほしいということで、
社内を見回したわけだ。


といっても、
10人ほどしかいないので、
その中で
「この人に次を任せられるかな」
というような方は、
1人しかいなかった。


そして、この1人の方を
次の社長候補ということも含めた
ナンバー2として、


社長自身は
そのような認識で扱っていたわけだ。


事あるごとに
自分のお得意様のところへ一緒に行き、
顔繋ぎのようにして紹介をしたりとか、
そういったことを頻繁にやるようになった。


社長と過ごす時間が長くなったわけだ。


これは、一見、
良かったような話である。


やはりナンバー2を教育していく上では、
時間や空間を共にするというのは
とても大切なことだ。


この社長も、それをされたわけだ。


では、一体どうして失敗したのか？


それは、このナンバー2候補の方、
もしかしたら、今後、
社長になっていたかもしれない方。


この方は、そもそも自分が
ナンバー2として扱われているとすら
思っていなかったのだ。


むしろ、
社長から「ついてこい」と。


「一緒にお客さんのところに行くぞ」
というようなことは、
ダメ出しをされているのだと
捉えていた。


自分が上手くできていないので、
「やり方を見せるから
一緒についてきなさい」


こういうふうに言われているんだなと
思って、
「そうか、自分はダメなんだ…」と。


「こんなに会社のために、
社長のためを思って色々やってきて
結果も出してきたつもりだったんだけど、


ここにきて
社長からは一から叩きなおすと
いうことで、
お得意様のところに
一緒に行くというようなことを
されてるんだな…」


というふうに
受け取ってしまったのだ。


失敗の原因は何か？


それは、
ちゃんと伝えていなかったことだ。


「うちの会社、
将来のことが不安なんだ」と。


「そこで、あなたに
ナンバー2になってもらって、
この先、この会社を
どうしていくかということについても
一緒になって考えてほしい」と。


「そのために、自分の仕事も
徐々にあなたに引き継いでいくし、


お得意様の担当も
もしかしたらあなたに代わって
いただいて、
これからの会社の中心はこの人ですよ、
というような形をつくっていきたい」


「そのために
一緒にやってもらえますか？」と。


このようなやり取りが
なかったことが原因だ。


それにより、意思の食い違いが
出てしまったわけだ。


社長は期待をしていたのに、
言われた方は
ダメ出しをされていると思っていた。


最終的に、この方はどうなったかと
いうと、


社長から期待されていることを知る前に、
転職先を決めてしまった。


本当に残念なことだ。


このナンバー2育成の失敗例は
ほんの一部ではあるが、


ナンバー2が欲しいと思って
育成していてもうまくいかない、
という社長は多い。


それはどうしてなのかというと、
ナンバー2育成の正しいやり方を
知らないからだ。


そして、重要なことは
社員育成とナンバー2育成の
仕方はまるで違う、
ということである。


ナンバー2には
ナンバー2の育成法がある。


また、いくら社内に
優秀な人がいたとしても、
今は人材難なので、
どこの会社も優秀な人が欲しいわけだ。


となると、
優秀な人は取り合いになる。


取り合いどころか、
優秀な人は自分で会社を始めてしまう
場合もある。


こうなってからでは遅い。


なので、できるだけ早いうちに
ナンバー2を育成しておかなければ、
優秀なナンバー2になれる人たちは
自分で会社を始めるようになってしまう。


あるいは、
優秀な会社を始めた若い人について、
そっちの会社に移籍してしまう
可能性もある。


つまり、転職してしまう。


私たち社長は、
それを防がなければいけない。


そのためには、
正しいナンバー2を育成する方法を知り、
社長の最優先課題として
取り扱う必要がある。


時間がないと言って
後回しにすることはいくらでも
できるが、
ナンバー2が必要になってから
動いていては遅いのだ。


ぜひ、今日お話した失敗例を教訓に、
ナンバー2育成を最優先課題として
取り組んでいってほしい。


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ナンバー2を育成するには
正しい育成法を知る必要がある。


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池本克之です。


あなたには、
今、自分の時間と呼べるものが
あるだろうか？


会社の将来のことを
じっくり考えたり、
もっと今の状態をより良くできないかと
考えたり、


プライベートな時間、
例えば、
家族と過ごす時間だったり、
自分が好きな本を読む時間、
趣味の時間はあるだろうか？


きっと、同じ社長なら
日々忙しく働いているだろう。


社長の仕事は多岐にわたる。


判断することも多い。


解決しないといけない
問題だってあるだろう。


社長の多くは、
なかなか自分の時間をもつことが
できずにいるのではないか。


そんな私も、
以前、経営者として関わった会社では
自分の時間がまったくなかった。


会社が小さい頃は、
従業員一人ひとりを細かく観察し、
直接指示を出し、
進捗と結果を管理することはできた。


だが、会社が成長し、
従業員の数も増えていくにつれて、
私はだんだん疲弊していったのだ。


どうして疲弊していったのかというと、
私以外に判断できる人がいないので、
権限が私に集中したからだ。


他にもやりたい仕事、
やらなければいけない仕事はあるのに、
判断しなければいけないことが多すぎて
それだけで疲れていた。


ストレスもたまった。


「それぐらいちょっと考えれば
わかるだろう」


というようなことまで訊きに来るので、
私の時間はいちいち奪われた。


そして、ある時、
私はこれ以上1人で働いていても
限界があると察した。


また、これからの会社の成長を
考えると、
私と同じマインドで仕事を自分事にして
最優先で取り組める、
そんな人がいないと会社は成長しないと
考えた。


そこで私がしたことが、
ナンバー2を育成することだ。


幹部、専務、常務、部長など、
言い方は色々あるかもしれないが、


要は、社長と同じマインドで
仕事に取り組める人が
必ず必要だと考えたのだ。


もちろん、
そのような人を育成するのは
簡単ではない。


時間もかかる。


だが、結果的に私を支えてくれる
ナンバー2が育ったことで、
私は自分の時間ができるようになった。


今までできなかった
自分がやりたかった仕事、
社長としてやらなければならない仕事、
これらをする時間が
作れるようになったのだ。


こうなると、
会社の業績が上がらないわけがない。


最終的には、
株式公開するまで会社を伸ばすことが
できた。


多くの社長は、
通常の業務をこなしながら
部下の教育もしているだろう。


しかし、ナンバー2が育つことで、
今度はナンバー2があなたの代わりに
部下の教育をしてくれるようになる。


もちろん、初めからできるわけでは
ないかもしれないが、
あなたが持っているノウハウややり方を
教えていくことで、
だんだんとそれを
引き継いでいけるようになる。


また、権限がナンバー2に
委譲されたことで、
判断と行動がスピードアップした。


社長の中には、
権限を委譲するのは不安があるという
人もいるかもしれないが、
いつまでも社長だけが何でもかんでも
判断を下していれば
いずれ疲れ果て、


重要な場面で正常な判断が
できなくなってしまうだろう。


つまり、仕事に支障が出るように
なるのだ。


社長だからといって、
すべての判断をする必要はない。


あなたには、
あなたにしかできない仕事があるのだ。


それに多くの時間を使ってほしい。


さて、あなたには
今、自分がやりたい仕事、
社長としてやらなければいけない仕事に
多くの時間を使えているだろうか？


そして、自分自身の
時間はあるだろうか？


もしもないのであれば、
今からでもあなたと同じマインドで
仕事に取り組める人材の育成に
取り組んでほしい。


時間は有限だ。無限ではない。


これからも成長を続けていくために、
ぜひ、あなたを支えるナンバー2の育成に
前向きに取り組むことをおすすめする。


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池本克之です。


名経営者と呼ばれる人たちは
世の中に多くいる。


会社が大きく成長し
発展を遂げている場合、
最も注目されるのは経営者だろう。


しかし、
どんなに優秀な経営者であっても
苦手なことはある。


得意なこともあれば、
不得意なことだってあるのだ。


では、それを補っていたのは
誰なのか？


経営者が自身の力を最大限に
発揮できるように、
影でフォローし続けていたのは
誰なのだろうか？


それが、ナンバー2の存在である。


補佐役、女房役、番頭など
呼び方は色々あるが、


重要なのは、


「名経営者の脇には
必ずこうした存在がいる」


ということだ。


有名なところでいうと、
松下幸之助さんを支え続けた
高橋荒太郎さん。


高橋さんは、
松下幸之助さんの教えを社員に伝え、
松下イズムを浸透させている。


他には、
天才エンジニアの本田宗一郎さんを
経営面から支えた藤沢武夫さん。


本田さんは研究開発に集中し、
経営的な仕事は
すべて藤沢さんに任せていた。


本田さんは社長でありながらも
「一度も会社の実印を見たことがない」
と語ったエピソードまで
残されているほどだ。


本田さんは
会社の経営管理に関わる業務は
苦手であり、
そこを藤沢さんが
一手に引き受けている。


時代は変わっても、
優秀な経営者の側には
必ず彼らを支えるナンバー2が
いるというのは、
いつの時代も変わらない。


では、そんなナンバー2だが、
中小企業には必要なのだろうか？


その答えは、必ず必要だ。


だが、当てはまらない人もいる。


それは、組織ではなく、
自分一人でやっていきたいと
思っている人。


会社をこれ以上
大きくさせたいと思っていない人は
もしかしたら必要ないかもしれない。


しかし、組織でやっていきたい、
これからも会社を大きくしていきたいと
思っている人には
必ず必要になってくる。


なぜなら、
会社の規模や社員数が増えていくと、
社長が一人で通常の業務をこなしながら
部下のマネジメントをするというのは
限界があるからだ。


そして、そんな時に
ナンバー2がいなければ、


いつまで経っても
社長は現場から離れられず、
社長が本来やらなければならない
仕事ができない、
という状況になる。


自分の時間もないので
ストレスもたまるだろう。


誰か代わりができる人がいればいいが
いないので、
「自分が倒れたら終わり」
状態なのだ。


だが、ナンバー2がいれば、


あなたがやっている仕事を
引き継いでいけるようになるので、


あなたは、あなたの時間ができ、
やらなければならない仕事に
集中できるようになる。


それに、たとえ
あなたが倒れたとしても
すぐに代わりができるので安心だ。


また、社長のあなたと同じように
会社のことを考え、
行動してくれるので
当然、業績も上がる。


ナンバー2がいれば、
会社はもっとスピードを上げて
成長することができるのだ。


しかし、社長の中には
「ナンバー2は必要だと思うけど
もういらないかな…」
と諦めている人もいる。


これは、今までにうまくいかなかった
経験があるからだろう。


だが、世の中には
ナンバー2の育成に成功し、
会社を伸ばし続けている企業もある。


一体、何が違うのか？


その大きな違いは、
ナンバー2の育成方法を
知っているかどうか、
ということだ。


ナンバー2となれば、
意識から違う。


仕事の領域も違う。


ナンバー2と社員では、
考え方やすることがまるで違うのだ。


であれば、社員と同じように
扱っていてはいけない
ということになる。


例えば、毎月の売上に対して。


今月あと100万円足りないとなった時、
社員であれば、
「今からそんなの無理だよ…」
と考えたとしても、
しょうがないと言えば
しょうがないだろう。


だが、ナンバー2だと
そうはいかない。


もっと経営者視点を持って、
「残り100万円を作るには
どうすればいいか？」


「今から何ができるか？」といった、
なんとかする姿勢が大事になるし、


そのために徹夜することだって
必要なはずだ。


（これは私の意見だが、
同じように思っている経営者も
多いのではないだろうか？）


そのためには、
ナンバー2としての考え方、
ナンバー2に求めていること、


そして、
あなた自身が大事にしている考え方、
これらを明確に伝えることが
重要になる。


何を言うかではなく、どう言うかで、
それがきちんと伝わっていることが
大事なのだ。


ナンバー2なので、
社長と違うことをやってもらっちゃ
困るわけだ。


仮に、社長に何かあった時でも
すぐ社長に代わって
会社の切り盛りができるような人。


これがナンバー2に必要な条件なので、
根本の考え方は統一しておかないと
いけない。


そしてその上で、
少しずつ社長がやっていた仕事を
任せていく必要がある。


どんな名経営者と呼ばれる人でも、
その影には
必ず彼らを支えるナンバー2がいる。


もしあなたが、
これから先も会社を大きくして
いきたいと思っているのなら、


今からでもナンバー2の育成に
力を入れることをおすすめする。


それが、
あなたの会社の成長スピードを
何倍も早くさせるだろう。


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池本克之です。

7月11日（木）に
社員の自主性と業績を向上させる、
今いる仲間で『結果が出る会議』セミナー

を実施した。


今回のセミナーの内容は”会議”について

当日は、
4月30日（火）に出版しました拙著
『今いる仲間で「結果が出る会議」をつくる』
の内容をもとに、セミナーを実施した。


参加者には、セミナー形式の講義に加え
「TDC」という私の会議進行メソッドを実際に体験していただいた。


お題は、

「１年以内に日本一売れるカレーを作り、

出資者を100人集めるためには？」



各グループともに、

当日初対面出会ったにも関わらず、

メンバー一人ひとりが発言し、

お互いが意見を出し合い、

当初想定していた時間では足りないくらい議論が白熱していた。




以下、参加者の方にいただいたご感想を一部紹介する。


・本日はありがとうございました。うなずきすぎて首が痛くなりました。
実践しやすい内容でした。明日さっそく取り入れてみようと思います。


・会社を5年間経営しており、会議は月1ペースで行なってきましたが、
漠然としているだけで明確な成果が得られていないのが現状でした。
本日の研修を受けて、社長や幹部が指示をするように進める会議から、
スタッフが主体的に参加できる会議作りをしていきたいと強く思いました。
ポストイットを使った手法や今までになかった考え方を多く学べたので、
会社に持ち帰って活用していきたいと考えています。


あなたは以下のような悩みを抱えていないだろうか？

・会議をしたけど、結局何が決まったのかわからない。
・会議の参加者の中で発言しない人がいる。
・毎回、会議が異常に長い。


会社での会議で悩んでいる方は、
ぜひ拙著を手に取って、TDCを実践してみて欲しい。



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池本克之です。


「いつまで経っても
現場から離れらない…」


これは、多くの社長が抱えている
悩みの1つではないだろうか。


他にもやらなければならない
仕事はあるのに、
自分が現場にいないと
仕事が進まない。


会社が回らない。


そして、このような社長に多いのは、
社長が本来やらなければならない仕事が
できていない、ということだ。


なので、会社の成長も
当然、遅くなってしまう。


もちろん、社長の中には
「いやいや、俺は現場が好きなんだ」
という人もいるかもしれない。


しかし、社長がいつまでも
現場に立ってバリバリやっており、
会社の将来のための仕事が
疎かになっていれば、


それはやはり、
会社の成長が遅くなることに
繋がってしまう。


会社を成長させていくためには、
自分がやっている仕事を任せて、


社長は、社長にしかできない
仕事をやるべきなのだ。


とはいえ、頭ではわかっていても
抜け出せずにいる人がほとんどだろう。


では、どうすれば
社長は現場から離れ、
本来やるべき仕事が
できるようになるのか？


どうすれば、
それらをするための時間を
作り出せるようになるのだろうか？


それが、ナンバー2の存在だ。


あなたは、
「自分の代わりができる人がいたら
どんなに楽だろう…」


そう思ったことは
ないだろうか？


実際、ナンバー2がいると
社長は楽になれるし、
ビジネスだってどんどん加速する。


また、社長というのは
色々なアイディアを思いつくものだ。


しかし、それを実現に向けて
動いてくれる人がいなければ
実現することはない。


だが、ナンバー2がいれば、
社長のアイディアを
具現化してくれる。


そして、経営判断に迷った時には
相談相手にもなってくれる。


厳しい状況の中でも
社長と一緒になって考え、
一緒に乗り越えようとしてくれる。


そんな頼もしい存在が
ナンバー2なのだ。


事実、
会社を大きく成長させている企業には、
必ずナンバー2がいる。


例えば、あなたもご存知の
松下幸之助さんは
「カリスマ経営者」として有名だが、


そんな彼を陰で支え続けたのは
高橋荒太郎さんだ。


また、ソニー創業者の
井深大さんには、
盛田昭夫さん。


天才エンジニアの
本田宗一郎さんには、
経営面から支えた藤沢武夫さんがいる。


優秀な経営者の側には、
必ず優秀な「ナンバー2」がいる。


しかし、社長の中には、
「ナンバー2なんていらない」
「自分がやればいい」
と思っている人もいる。


これは、過去の苦い経験から
そう思っていることが多いようだ。


もちろん、
過去にうまくいかなかったり、
嫌なことがあれば、


また同じようになるかもしれないと
思うと
一歩を踏み出せないのもよくわかる。


だが、内心では、


このまま一人でやっていては
大変…


全部を面倒見れるわけではない。


仕事の幅も広げられない、
そう思っているのではないか。


もしそうなのであれば、
会社をこれからも大きくしていくために
ナンバー2を育成するという
覚悟を決める必要がある。


ナンバー2は、
あなたが信頼を置ける相棒だ。


そして、あなたのやりきれない
部分を補ってくれる
頼もしい存在でもある。


そんな心強い部下をつくるためにも、
決して諦めず、
前向きに取り組んでいってほしい。


PS
実は、ナンバー2の育成には、
社員の育成とはまったく違った
育成のやり方がある。


そして、これを知っている社長は
少ない。


もしあなたが、
本気でナンバー2を育成して
会社を大きくしていきたいと
思っているのなら、
18日のメールを見逃さないでほしい。


ナンバー2を育成する方法を公開した
キャンペーンがスタートする。

池本克之です。


突然だが、
あなたの会社に
ナンバー2はいるだろうか？


残念なことに、
多くの企業には
ナンバー2がいないのが現状だ。


こんな話をすると、
「ナンバー2なんていらない」
という社長もいる。


どうしてか？


それには、
色々な事情があるようだ。


例えば、
今までにナンバー2はいたけど、
退職してしまった。


ナンバー2として
仕事を任せてみたが
自覚がなく、頼りない。


期待はずれ。


中には、
部下を引き連れて独立された
という社長もいる。


このような過去の経験から、


「だったら、
別にナンバー2なんていなくても
自分がやればいいんじゃないか」


という考えになっているのだ。


確かに、
そうなってもおかしくはないし、
それが社長の常識になっていても
不思議ではない。


あなたはどうだろうか？


自社にナンバー2がいるといいと
思うだろうか？


それとも、
先ほどの社長たちのように、
いらないと思っているだろうか？


そんな私はどうなのかというと、
ナンバー2は必ず必要だと考えている。


なぜなら、
会社を大きくしていくためには
ナンバー2がいなければ難しいからだ。


また、現実問題、
社長が1人で働いていても
必ず限界がくる。


そして、社長の能力以上の会社に
することなんてできない。


売上は頭打ち。


何か新しいことをやろうとしても
考える時間もない。


社長があれもこれもすべてやらないと
物事が進まない。


そんな状況になる。


実際、私も
100億円企業を創っていく中で、


ナンバー2がいない時は
権限が私に集中し、
私自身が疲弊していた。


また、
私の目が届かないのをいいことに
遊んでいる社員までいた。


こっちはもっと会社を
大きくしていこうと思っているのに、
組織はバラバラだった。


しかし、ナンバー2を育成したことで、
私に起きた変化はこうだ。


まず、私自身、
「自分に何かあっても代わりがいる」
と思えるようになった。


たとえ、私が倒れても
自分の代わりがいるのだ。


そして次に、
権限が委譲されたことで、
判断と行動がスピードアップ。


さらには、
ナンバー2が部下を教育、
指導するようになったことで、
会社全体の生産性が上がった。


それに伴い、業績も上がった。


他にも、


私の目が届かないのをいいことに
遊んでいる社員は、
ナンバー2の目が行き届くことで
サボる社員が減った。


私は、自分がやりたい仕事、
やらなければならない仕事に
集中することができるようになった。


つまり、
社長が本来やるべき仕事が
できるようになったのだ。


何度も言うが、
会社をこれからも
大きくしていきたいと思うのなら
必ずナンバー2が必要。


もちろん、
冒頭で話したような社長たちも、
ナンバー2の重要性はよくわかっている。


ただ、過去の失敗と
天秤にかかっている状態なのだ。


では、どうしてナンバー2の育成が
うまくいかないのかというと、


まず大事なことは、


ナンバー2にしたからといって、
放っておいては育たない、
ということだ。


あなたの考え方や価値観も
ナンバー2に共有していかないと
いけないし、


仕事をする上での知恵や
テクニックなども
合わせて教えてあげる必要がある。


そして、それをナンバー2が
しっかりと理解していることが大切だ。


中には、
社長はナンバー2だと思って
接していたのに、


当の本人は、
自分がナンバー2だと知らなかった
というケースまである。


これでは、
ナンバー2が育つはずがない。


なので、大事なことは、
しっかりと伝えること。


そして、ナンバー2に育ってほしい、
きちんと自覚を持ってほしいのであれば
あなたの考えを具体的に伝える必要がある。


何を言うかではなく、
どう言うかなのだ。


ナンバー2をつくるのは、
もちろん簡単ではない。


しかし、それから目を背けていても、
会社を社長の能力以上に
大きくすることなんてできない。


ここで、もう一度
あなたにお訊きしたい。


あなたの会社に
ナンバー2はいるだろうか？


これから先も止まることなく
成長を続けていくために、


決して諦めずに、
チャレンジを続けていってほしい。


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池本克之です。


あなたや
あなたの会社の社員のデスクは
いつもキレイに整理されているだろうか？


私は、
デスクやPCのデスクトップの状態は、
その人の情報処理能力はもちろん、


精神状態まで
表していると考えている。


実際、気持ちに余裕がなかったり
すると、
片付けたほうがいいとは分かっていても
なかなか片付けようという気持ちが
湧いてこなかったりするものだ。


また、
「後で必要になるんじゃないか…」
と思うと、
片付けられないという人もいる。


さらには、
なかなかモノを捨てられない人に
共通しているのが、
心に不安があるということだ。


心が不安定で寂しい気持ちでいるため、
モノに愛情を感じやすくなったり、
執着を感じやすくなる。


私が以前、
社長を務めていた会社では、


今まではキレイに整理されていた
社員のデスクが荒れてきた場合、
仕事量がキャパオーバーしていないか、


内外ともに
人間関係でのトラブルはないか
などに気を配っていた。


これも大切な社長の仕事である。


何も変わったことがないのであれば
それでいいのだが、


仕事の量がキャパオーバーしていれば
調整する必要があるし、


何か問題を抱えているのであれば、
解決するための
手助けが必要になるかもしれない。


社員のちょっとした変化は、
デスクからも見て取れる。


情報処理能力が低いタイプの人は
もちろんだが、


そうでない人でも、
心身に問題が生じた場合に
共通してまず起こるのが、


「モノが捨てられなくなる」
ということ。


要は、あらゆる面で
判断基準が鈍ってくるわけだ。


私自身も、自分でそれが見えたら
黄色信号だという認識を
いつも持っている。


そして、悪いことに、
モノが増えれば
探す手間や検索の手間が増えて
効率が悪くなり、


悪循環のスパイラルに
はまり込んでしまう。


つまり、
「捨てる」という技術を
体得することは、
決断力を磨くトレーニングでも
あるのだ。


とはいえ、
なかなかモノを捨てられない
という場合、
どうしたらいいのかというと、


私が「捨てる」ために
行っていることが3つある。


捨てる気持ちを邪魔するのは、


「捨てた後に必要になったら
どうしよう…」とか、


「いつか
『あの時、捨てなければよかった』
と思う日が来るんじゃないか…」
という不安があるからだろう。


しかし、そんな不安に対しては
次のようなことを考えてみるといい。


1：それを捨てたら本当に困るか、
具体的にシュミレーションしてみる


２：それがあるせいで、
ロスするコストや時間を
割り出してみる


３：捨ててしまった場合、
本当に必要な時に
もう一度購入できないか考えてみる


このような判断基準を意識してみると、
捨てたほうがいいのか、
捨てないほうがいいのか
判断しやすくなる。


何も判断基準がなければ、
なんとなくもったいなくて
「捨てられない」という
誘惑に負けてしまう。


しかし、それでは
仕事の効率が悪くなったり、
仕事を終わらせたくても
余計に時間を取られることに
なる場合がある。


なので、先ほどの判断基準を活用し、
定期的にモノを整理していくことが
大切なのだ。


さて、あなたや
あなたの会社の社員のデスクは
いつもキレイに整理されているだろうか？


デスクやPCのデスクトップの状態は、
その人の精神状態まで表している。


会社で働く人が
いつもキレイな環境で仕事が
できるように、


もし、整理されていないのであれば
今日お話した内容を
実際にやってみてはどうだろうか。


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7/4 日比谷コンベンションホールにて、
みずほ総研様主催のセミナーに呼ばれ、講師として登壇した。



当日は、
『誰も知らない！「いまどき部下」の動かし方』と題して、
拙書『「いまどき部下」をうごかす39のしかけ』 を題材に、
いまどき部下をうごかすために不可欠な、



いまどき部下の考え方
いまどき部下とのコミュニケーションの取り方
いまどき部下の教育、マネジメント方法
仕事のできない若手社員も戦力にする方法


などをお伝えした。



たとえば、
「目上の人には敬語を使う」といった、
我々の世代ではごく当たり前なことでも、



近年の、
　・親戚づきあいや近所づきあいの減少
　・親子関係のフラット化



などの社会的背景の影響か、
身についていない若者も存在する。




50代の我々にとっての常識、

あたりまえでも、
いまどきの若者にとっては、
非常識、教わったことのないことが

たくさんあるのだ。






まずはその事実を認識することから、
いまどき部下とのコミュニケーションが始まる。







当日のセミナー参加者には、
『「いまどき部下」をうごかす39のしかけ』
を復習用にプレゼントした。

セミナーや拙書の内容を実行してもらい、
いまどき部下をうまくマネジメントしてほしいものだ。




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池本克之です。


日本は、
ダラダラと長い会議をする
会社が多すぎる。


会議とは、
何らかの意思決定をする場だ。


それなのに、
いつまでも終りの見えないような
長い会議をするのは効率が悪いし、
時間のムダでもある。


生産性だって低い。


また、会議には、
参加者の人件費や光熱費、
設備や備品などの
コストもかかっているのだ。


長い会議をして
結論が出ればまだいいが、
どれだけ長くやっても
何も決まらずに終わる会議もある。


また、参加している人の中には、
モチベーションが低かったり、
ほとんど誰も発言しない、
なんてこともあるだろう。


一体どうして
このようになってしまうのか？


どうして、ダラダラと長い会議に
なってしまうのだろうか？


その原因は色々あるだろうが、
その1つに、


会議が終わる時間を決めていない、
というのがある。


時間を決めていないので
ダラダラと長い会議になり、
次第に参加者のモチベーションまで
下がっていく。


一般的に、
人間の集中力が持続する時間は
平均50分だと言われている。


つまり、会議も
50分ないしは1時間を超えたあたりで
全員の集中力が切れ、
見えないロスが出ているのだ。


このような状態では、
生産性が高い会議にすることなんて
できない。


その結果、
会議をしたのに何も決まらなかった…
というようなことが起きてしまうのだ。


では、どうしたら
このようなことを防げるのかというと、


できるだけ貴重な時間を失わないための
工夫が必要になってくる。


そのために私が普段やっているのが、
「時報を鳴らす」ということだ。


会議のときにタイマーをセットし、
30分おきに時報が鳴るようにする。


今は、時間管理用の
スマホのアプリがあるので、
それを使うのが1番簡単だろう。


途中で時間のカウントがされれば、
「お、もう30分経ったのか」となり、
ダレかけていた会議も
テンポを取り戻せるようになる。


また、時間を参加者に意識させることで
時間内に会議を終わらせようと
集中して議論に参加できるようになる。


さらに、会議の時間を延長しないと
決めておけば、


予定時間内に話を終わらせるために
全員が効率よく話を進めるように
なるだろう。


会議には、人件費や光熱費、
設備や備品など
実は色々なコストがかかっている。


多くの時間をかけても、
「何も決まらなかった…」
「今日は何を話したかったんだろう…」
ということにならないために、


もし、会議がダラダラなっていると
感じているのなら、


一度、時報を活用してみることを
オススメする。


会議は、意思決定を行う場。


ぜひ、これを意識して
会議を進めていってほしい。


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池本克之です。


業務の効率化や生産性向上のために、
仕事の進め方に関して
何らかの社内ルールを定めている職場も
多いだろう。


実際、私も
部下を動かすときには
ただ信じて任せるだけではなく、
ルールが大切だと伝えている。


しかし、ときには
ルールを超えて部下を信じることも
大事になってくる。


もちろん、上司からすれば
ルール外の行動を
部下に取ってほしくないと
思うだろうし、


部下がルールを破れば、
「どうして、言った通りに
やらないんだ！
これがうちのルールなんだぞ」
と叱責する人もいるかもしれない。


会社は組織で成り立っているので、
ルールに従って運営されている。


なので、部下のルール外の行動を
上司が嫌がるのは、
ある意味当然とも言える。


しかし、それだけでは
部下はルールに縛られてしまい、
画一的な仕事しかできなくなってしまう。


また、部下の行動が制限されることで
部下自身、窮屈な職場だと
感じることもあれば、


実際にそのような職場に
なることもある。


さらに、それが原因で
部下が成長しにくくなったり、
自分で考えて動くということが
ほとんどないので、


仕事をしていて
面白さを見出だせない、
ということもある。


なので、ときには部下を信じて、
ルールを破ってでも
臨機応変な対応をすることを
認めてあげる必要がある。


実際、こちらが良かれと思って
作ったルールによって
メンバーの行動が制限され、


かえって仕事の生産性を
低下させてしまう、
ということはあるのだ。


それに、ルール以外の行動は
できないとなると、
いざというときに
正しい行動を取れなくなってしまう。


その結果、
お客様に嫌な思いをさせたり、
取引先の方に迷惑をかける場合もある。


部下からすれば
ルール通りにやっているので
何も問題ないと思っていても、


それに対して上司から叱られれば、


「どうしてルール通りにやったのに
怒られなきゃいけないんだ」


となり、お互いの関係性まで
悪くなる。


しかし、仕事をしていれば
すべてがルール通りに
やれるわけではない。


ときには、
臨機応変に行動することも大切だ。


もちろん、コンプライアンスなど
絶対に守らなければならないルールを
逸脱するようなことは
厳しく注意しなければならない。


しかし、それ以外の
自分の裁量内でコントロールできる
ことであれば、
ルールに縛られない部下の思考や
行動をよしとする。


それが、大きな成功に繋がる
可能性だってあるのだ。


ルール外の行動でもよしとされれば、
部下は上司が自分のことを
信頼してくれていると思えるようになる。


また、自分で考えて行動する
きっかけになったり、


自分がしたことで
誰かが喜んでくれれば、
仕事をする上で大きな自信に繋がる。


ルールを守ることは
とても大切だ。


だが、ときにはルールを超えて
部下を信じてあげることも、


部下の成長のためには
とても重要になってくるのだ。


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