カテゴリー: 2019年

池本克之です。

部下と上司の良い関係は
簡単に築けるものではない。

上に立つ人ほど、
部下に掛ける言葉を選びながら
コミュニケーションを取っている
という人もいるだろう。

そんな中で、
「部下に言ってはいけないNGワード」
というのがある。

これを言ってしまうと、
部下のモチベーションを一気に下げ、
人間関係まで悪化する可能性がある。

それは何なのかと言うと、

「それぐらい自分で考えろ」

というものだ。

これを言ってしまうと、
いまどき部下の心は
一瞬で折れてしまう。

それぐらい、
とてつもなく破壊力のある
言葉なのだ。

いまの若者は自分に自信がなく、
人にちょっとしたことを訊くのでさえ、

「嫌がられるかも…」
「迷惑をかけるかも…」

と思い、訊くのをためらうタイプの
人が多い。

そのような人が、
勇気を振り絞って
上司に教えを請うたとき、

「自分で考えろ」と言われれば
二度と質問しようとは思わないだろう。

怒られたと感じる人もいれば、
呆れられてしまった…と
落ち込む人もいる。

中には、これがきっかけで

「できればこんな上司とは
もう関わりたくない」

と思う人までいる。

こうなると、お互いの人間関係に
溝ができる。

また、特にいまどき部下は
自分に対して自信がないので、
突き放されたことで
さらに自信がなくなっていく。

そんな自分が嫌になり、
自己嫌悪に陥ってしまう人もいるだろう。

そうなれば、悪循環だ。

仕事でも自分の能力を最大限に
発揮できなくなり、
周りとのコミュニケーションも
少なくなってしまう。

何かわからないことがあっても
上司に訊くことを恐れているので、
1人で悶々と悩む日々が続く。

このような状態が長く続くと、
わからなくても1人でずっと悩み続けて
いるので、

結果的に周りにまで迷惑をかけてしまう
場合もあるだろう。

せっかく入ってきた会社で
自分の能力を充分に発揮できないのは
本当に勿体無い。

本人にとってもよくないし、
会社にとってもプラスになることはない。

では、このような悪循環を
断ち切るにはどうすればいいのか？

それは、
「それぐらい自分で考えろ」と
突き放すのではなく、

どのような小さなことであっても
教えることが重要だ。

そして、見守ることが大事になる。

色々な経験を積み、
少しずつでも自信が生まれれば、
やがて部下は自分の頭で考えるように
なるだろう。

いまの若者と私たちの志向は違う。

その違いを受け入れ、
いまどき部下をうまく活用できるか
できないかで、

これからの会社の成長は
大きく変わってくるだろう。

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いまどき部下の動かし方が
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池本克之です。


人が会社を辞める、
または不満を持つ原因の1つに
人事評価がある。


色々な会社が
人事評価に関するアンケートを
実施しているが、

その多くは
「満足していない」
という回答だ。



社員にとっては
納得できる人事評価制度がなければ
安心して働くことができない。


どんなに頑張って働いても
報酬に反映されない。

認めてもらえない。


このような状態になれば
誰だってやる気を失う原因に
なるだろう。


また、転職を考えるきっかけにもなる。


もちろん、
人はお金のためだけに働くわけでは
ないかもしれない。


しかし、正当な評価をされないと
不満を抱える原因になるのは事実だ。


公平で公正な評価基準を定めるのは、
チームのやる気や
今後の伸びしろにも響く
とても大事な問題だと言える。


・・・・・・・・・・・・・・


私は、部下に対する評価に関して
このような考え方を持っている。


それは、「平等」ではなく、
「公平」に行う、ということだ。


これが最重要ポイントになる。


「平等と公平は同じでは？」
と思う人もいるかもしれないが、
そうではない。


「平等」と「公平」は
まったく違うものなのだ。


例えば、チームが成果を上げて
10人の部下に特別ボーナスを
支給するとする。


この時、総額を頭数で割って、
みんなに同じ額だけボーナスを渡すのが
「平等」。


一方、部下の個々の働きに応じて、
ボーナスの額を決めるのが
「公平」だ。


一見、平等の方が良さそうだが、
これだと頑張った人もサボった人も
一律になるため、
成果を出した人は不満を持つようになる。


「自分は何日も残業して
頑張ったんだ。

何で雑用めいた仕事しかしなかった
ヤツと同じ額なんだ？納得いかない」

というふうに。


これが原因で
仕事へのモチベーションが下がることも
大いにあり得る。


また、もしそれで
結果を残している部下が
「どうせボーナスは同じなんだから」
とサボるようになってしまっては、
チームにとって大きな損失だ。


かといって、
成果に応じて配分するのも、
そう簡単ではないだろう。


誰もが「自分は頑張った」
と思っているので、
全員を納得させられる
「絶対的な正解」がない、
というのが正直なところだ。



では、どうすればいいのか？


部下全員がやる気を維持するためには、
評価以前に「目標設定」を
公平にすることが必要になってくる。


部下と話し合ったうえで、
適正な目標値を設定し、
その達成率で評価するのだ。


これなら、
「頑張った人」に報いることが
できるし、

入ったばかりの新人も、
経験豊富なベテランも
納得する形で評価することができる。


「適正な目標」が部下の満足感を
引き出すようになるのだ。


・・・・・・・・・・・・・・


人が会社を辞める、
または不満を持つ原因の1つに
人事評価がある。


全員が納得するような
絶対的な正解はないし、
そのような評価制度を作ることは
できない。


しかし、できるだけ納得度が高い
評価制度を作ることはできる。


「平等」ではなく、
「公平」に評価する。


これを意識して作ることで、
部下のやる気を下げずに
納得度の高い評価制度を作ることが
できるだろう。


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池本克之です。


「ビジョナリー・カンパニー2
飛躍の法則」には、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。



“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、
それからバスに乗る人を決めるのではない。


適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと、
バスは素晴らしい場所に行ける。”



きっと、あなたも
読んだことがあるだろう。


実際、私自身も、
経営者として最も大事にしていることが
「誰と仕事をするか」ということだ。


というのも、
目標を設定し、夢を語るのは
比較的簡単。


「早く1億円稼ぎたい」とか
「売上を100億円達成したい」
といったことは、簡単に言える。


しかし、
その目標を実現するための方法は
たくさんあり、
同じ方法でもする人が違えば
違う結果になる。


つまり、
誰と一緒に仕事をするかによって、
達成したいゴールまでの時間が
短くも長くもなってしまうのだ。


最短距離で行くには、
「どのような仲間を集めて
スタートするか」
ということが最も大事であり、


だからこそ、
どんな仲間を集めるのかは
とても重要になる。



さらに、


“適切な人たちが
バスに乗っているのであれば、
動機づけの問題や管理の問題は
ほぼなくなる。”


とコリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
実際のところやる気を引き出したり
厳しく管理をする必要なんてない。


いちいち細かく指示を出したり、
何度も同じようなことを繰り返し
言わなければ伝わらない、
ということもほとんどなくなる。


なぜなら、彼ら（彼女ら）は
自社にとって適切な人材だからだ。


このような人材が集まれば、
経営者はとても楽になれる。


ストレスがたまることも
少ないだろう。



では、自社にとって
適切な人材、いい人材というのは
どういう人材なのだろうか？


海外でMBAをとり、
常にヘッドハンティングの
対象になるような超優秀な人材が
自社にとってのいい人材なのか？


私は、そうとは限らないと
考えている。


なぜなら、会社ごとに
「いい人材」や「優秀な人材」は
違うからだ。


私が考えるいい人材というのは、
「自社の企業文化に合う人」。


仕事の実践的なスキルなどは、
採用した後にいくらでも教育することが
できる。


しかし、企業文化に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。


企業文化というのは、
価値観や考え方、行動規範といった
会社にとっての土壌である。


その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たないのだ。


それと同じで、
自社の企業文化に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮することが
できない。


その結果、
思うような成果を出せずに
短期間で辞めていってしまうようになる。


なので、採用の段階から
自社の企業文化に合う人材を
選ぶことが重要なのだ。



では、どうやってそんな人材を
選ぶのかというと、
それに最も効果的なのが
「採用基準」である。



このような話をすると、
決まって言われることがある。


「うちの会社にも
採用基準くらいありますよ」と。


確かに、人材を募集する際、
募集要項を記載する。


そこには、
最低限必要なスキルだったり、
求める条件が書かれてある。


例えば、スキルであれば
「システム開発経験が1年以上ある」
「基本的なPCスキルがある」
だったり。


また、求める条件には、
「業界を問わず、
営業経験をお持ちの方」
「人と接する仕事に興味がある方」
など。


もしかしたら、
年齢制限があるところも
あるかもしれない。


しかし、これでは
明確な採用基準とは呼べない。


では、明確な採用基準とは何なのか？


それは、今、目の前に座っている
候補者自身のことを見極めるものだ。


候補者と自社の企業文化が
合うのかどうなのか、
これを見極めなければならない。


そして、中小企業の場合
社長の価値観がそのまま企業文化に
なることが多いので、


社長であるあなたの価値観に
合うかどうか、
というところがポイントになってくる。



採用基準がないと、
面接する人の
「なんとなくの感覚」や
候補者の第一印象、

または、先ほども話したような
学歴や経歴、スキルなどで
判断してしまう。


また、面接の時によくある
志望動機や自己PR、
学生時代の活躍や実績などは、
だいたいは候補者の方も
入念に準備している可能性が高い。


なので、そのようなことだけを訊いても
その人の本質的な部分は見えてこない。


だからこそ、
まずは社長であるあなたの価値観を
明確にし、
その価値観に合っているかどうかを
見極めるための質問を作る必要がある。


そして、その質問を
候補者に投げかけ、
同じような回答を得られれば
価値観が近いということになる。



ほとんどの企業は、
いい人材を採りたいと思っていても
そもそも明確な採用基準がないことが多い。


しかし、それでは
採用した後に
「思っていたような人とは違う…」
「こんなはずじゃなかった…」
と、お互いが入社後のギャップを
もつようになる。


そして、最悪の場合、
早期離職を引き起こすことに
なるだろう。



こんなことにならないためにも、
私たち社長は、採用の段階から
慎重になるべきなのだ。


何度も言うが、
「採用は投資」だ。


この意識をしっかり持って
採用面接に臨むことが大切。



さて、あなたにとっての
「いい人材」とは
どんな人材だろうか？


そして、その人材を見極めるための
明確な採用基準はあるだろうか？


時間とお金をかけて採用した後に
後悔しないためにも、
まだないのなら
今すぐ明確にしてほしい。


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明確な採用基準の作り方が
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ただし、これは今日までの公開なので
自社に合う人材を本気で見極め
活躍してほしいのなら、
見逃さないでほしい。

池本克之です。


採用面接をする際、
あなたはどのタイミングで
候補者の方に会っているだろうか？


社長の中には、
「一番最後」だと
答える人もいるだろう。


一次面接は人事課長の方がして、
二次面接は役員クラスの方がする。


そして、残った方が最後、
社長面接と。


実際、そのような企業が多いのが
事実だ。



しかし、私が考える採用の手順は
それとはまったく違う。


私は、
人事の最終的な決定権を握るのは
社長だからこそ、
最初に出ていくべきだと考えている。


つまり、
社長が一次面接をする。



この目的は、
求めている人材を
いち早く確保すること。


優秀な人というのは
引く手あまたである。


タイミングが少し遅れただけで、
あっという間に
別の会社に引っ張られてしまう。


そうならないためにも、
相手に「この会社はいいな」
と思ってもらう必要がある。


優秀な人材にそう感じさせる存在は、
社長をおいて他にはいないはず。


しかも、
いきなり社長が出てくれば
相手も感動する。


下の役職者から
順に値踏みされていく不快感がない分、
チームに対する好感度も上がるのだ。



逆に、社長が
「真打ちは最後に登場」
などと悠長に構えていると、

その間に他の会社に
取られてしまいかねない。


社長が最初に会い、
相手に「本気度」を見せた上で

いいと思ったらその場で
「チームに入ってくれ！」
と伝えることが重要なのだ。


・・・・・・・・・・・・・


例えば、人事課長の方が
社長と同じ目を持って
見極められるだろうか？


おそらく難しいだろう。


ファーストチョイスを
部下任せにしておくと、

ライバルになりそうな人を敬遠して
優秀な人材をわざと取りこぼす
可能性がある。


チーム全体の利益よりも、
自分の利益を優先させてしまうのだ。


長い目で見れば、
優秀な人がチームに入ってくれたほうが
仕事をしやすくなるはずだが、

その人がチームに入ることで
自分の評価が落ちるのが許せない、
ということなのだろう。


誰でも、
自分の地位を脅かすような存在を
できるだけ周りに置きたくないと
考えてしまうものだ。


強く意識していなくても、
無意識に自分より優秀な人材を
落としてしまう場合もある。


そうならないためにも、
社長の目で候補者の能力を見抜き、
さらに自社に合うのか合わないのかを
判断するべきなのだ。


・・・・・・・・・・・・・


スポーツの世界では、
本当に欲しい選手に対しては、
いの一番に監督が会いに行く。


あれこそが
求めている人材を獲得するための鉄則。


リーダーが自ら

「君には、ぜひ
わがチームに来てほしい」

と熱意を持って口説くからこそ、
相手の心を動かすことができる。


社内でも社外でも、
チームの力となってくれる新メンバーを
入れられるかどうかは、
社長にかかっていると言えるだろう。


・・・・・・・・・・・・・


企業にとって
人材採用は重要なものであり、
会社の経営課題としても
非常に大きなものである。


だからこそ、
社長自身が積極的に関わってほしい。


社長が積極的に関わるかどうかで
今後のあなたの会社の姿は
大きく変わってくるだろう。


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「自社にとっての
良い人材、優秀な人材を見極めたいけど
どうすればいいのかわからない…」

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池本克之です。


採用した人が
短期間で辞めていく。


これは、多くの企業で起こっている
深刻な問題だ。


しかも、短期間で辞めていく
企業に共通するのは、

このようなことが
一度や二度ではなく、
昔から繰り返されている
ということだ。


誰かが入ってきたと思えば合わなくて、
うまく成果を出せなくて辞めていく。

というケースが非常に多い。


だが、採用は

「いやぁ、また失敗したよ。
とんだ見込み違いだった」

と頭をかいて終わりにできない。


なぜなら、人一人採用するにも
お金がかかっているからだ。



仮に、あなたの会社が
30歳の人を採用したとする。


会社の規定で
定年退職は60歳だとすると、
30年間の雇用関係を
続けなければならない。


計算しやすくするために、
この方の報酬が
平均で年間500万円だったとする。


これを30年間、
毎年500万円ずつ支払うと、
1億5,000万円になる。


つまり、これは
1億5,000万円の分割払いなのだ。

投資しているのである。


採用は、コストではなく投資だ。


ということは、
1億5,000万円分以上の利益を
分割で得ないと、
投資効果はマイナスということになる。


だからこそ、
採用は間違えられない。


人を採用するというのは
それぐらいの意味があるということを
強く認識していただきたい。



自社に合わない人を採用してしまうと、
パフォーマンスが上がらないうえに

仕事の進め方が上司と大きく違うので
手取り足取り教えなければならない
場面も増える。


上司の時間まで浪費されてしまう。


つまり、
自社に合わない人を採用すると、

その人に投資した分のお金すら
回収できず、
利益が目減りするだけなのだ。



反対に、自社に合う人を採用すれば、


いちいち指示を出さなくても
社長のイメージ通りに
動いてくれるようになる。


部下に指導する時間が大幅に減り、
その分、成長戦略を考えたり、
新しい人を採用したり、


経営者としての仕事に
集中できるようになる。


ほとんどストレスもかからないし、
売上も右肩上がりに伸び始める。



では、どうすれば
人材採用で間違いを犯さずに済むのか？


それは、面接の時点で

スキルの部分ではなく、
モラルの部分を見る。


ということだ。


私がいつも面接で重要視しているのは、
「モラル」の部分だ。



人間には、大きくわけて
2つの要素がある。


その2つこそが
「モラル」と「スキル」。


スキルの方は
説明するまでもないだろう。


一言でいえば、
仕事をする上で必要な
様々な能力を意味する。


一方、モラルとは、
自身の生き方や
考え方の大本になっている
価値観のことだ。


どう行動するかを決める
「判断基準」と言ってもいいだろう。


このモラルには
スキルのように「高い・低い」はない。


企業・チームによって、
また個人によって
「合う・合わない」があるだけだ。


あなたは、人材採用を行う際、
スキルとモラルのどちらを重視して
採用を決定しているだろうか？


一番メンバーに入れたいのは、
もちろん
「スキルが高く、モラルが合っている」
人材。


逆に、その対極にある
「スキルが低く、
モラルが合っていない」
人は論外である。


このような人は
チームに入れてはいけない。


では、

「スキルは高いが、
モラルが噛み合っていない人」

と、

「スキルは低いが、
モラルの一致度が高い人」

あなたなら、
どちらを選ぶだろうか？



世間一般のリーダーたちは、
往々にして前者を選ぶ。


おそらく頭の中で、

「スキルが高い人は
いい成績を上げる。
売上に大きく貢献してくれるだろう。

いくらモラルを共有できていても、
スキルが低ければ数字に直結しない」

と考えるからだろう。


しかし、実際は逆だ。


なぜなら、
「スキルは伸びるけれど、
モラルは変わらない」からだ。


スキルは経験を積んだり、
知識をつけることで
少しずつ鍛えていくことができる。


一方、モラルは
その人がもともと持っている
価値観なので、
なかなか変えることができない。


したがって、
モラルが似通っている人の方が
「成長の伸びしろ」があると言える。



さて、あなたは
人材採用をする際、

候補者のスキルとモラル、
どちらの方を重要視して
決めていただろうか？


採用は投資である。


ぜひ、この認識を強く持って、
人材採用に臨んでいただきたい。


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池本克之です。


アイデム人と仕事研究所が、

「採用面接での
あなたの悩み・課題は？」

というテーマで
アンケート調査を実施した。


その結果、最も多かったのが、

「応募者の本来の性格や
人間性を見抜くのが難しい」

という回答だった。


面接に来ている応募者は
採用されたいので、
自分を良く見せようとする。


少なからず面接の場面では
「自分が最も良く見える」ように
仮面を被っていることが多いだろう。


しかし、その仮面の部分だけを見て
採用してしまっては、
後々痛い目にあうこともある。



私自身、
ドクターシーラボの社長に
就任したばかりの頃は、
「スキル重視」で採用していた。


輝かしいキャリアを積んできた人や、
英語力がある人など、
能力の高い人を集めようとしていたのだ。


しかし、
優秀な人材は引く手あまたなので、
ほとんど採用には至らず、

なんとか入ってもらえても
思ったような活躍をしてくれない
というのが続いた。


急場しのぎの採用だったこともあって、
私と価値観が合わない人が
少なからずいたのだ。


私が指示してもすぐに動かない。

仕事の進め方を理解してくれない。

他のメンバーと反りが合わない。


結果、彼らを「教育」するために
自分の時間を使うことが増え、
それまで以上に
負担が重くなってしまったのだ。


「何のために採用したのか…」
と、大きく落胆したことを覚えている。



あなたも、
似たような経験をお持ちかもしれない。


しかし、

「いやぁ、また失敗したよ。
とんだ見込み違いだった」

と、頭をかいて終わりにできないのが、
この問題の難しいところだ。



では、一体どうすれば
候補者の人間性の部分を見極めることが
できるのだろうか？


どうすれば、
自社の価値観と近い人を
採用することができるのだろう？



第一のポイントは、
社長が自らの価値観を明確にすることだ。


自分の考え方や行動パターンを
自己分析した上で、
様々なシチュエーションを設定して、
「私ならこうする」
という答えを用意しておく。


そうして質問リストを作り、
チームのメンバー候補者と面接する。


ここで第二のポイント。


社長の価値観と候補者の価値観が
合うかどうかを実際に照らし合わせていく。


作った質問リストをもとに、一つひとつ
「あなたなら、どう考えますか？
どう行動しますか？」
と質問を投げかけていくのだ。


一致点が多ければ価値観が合う、
少なければ合わないとわかる。



ちなみに当社では、
面接用に「100の質問」を作っている。


例えば、


・初めて会った人に
自分の話をするのは好きですか？


・自分が幸せを感じるのは、
どんな時ですか？


・ゼロから1を作るのと、
10から100を作る。
どちらが大変だと思いますか？


などだ。


こういった質問に
「良い・悪い」はない。


もちろん、
「正解・不正解」もない。


強いて言えば、
正解は社長であるあなたが
持っている。


なぜなら、あなた自身が
どちらの回答を好むのかによって
候補者が自社と合うかどうかが
変わってくるからだ。


なので、回答は
その会社によって変わる。


こうした質問を
いくつも重ねていくうちに、
その人の価値観が浮かび上がってくる。


「100の質問」に対する答えのうち、
70項目程度が一致していれば、
価値観が似ていると判断していいだろう。


それが、
あなたの会社にとっての
「いい人材」である。


・・・・・・・・・・・・・・・


価値観が似ていない人を
集めてしまえば、
社長が思っている行動とは
違う行動を取るので
イライラすることが増える。


また、入った人も、
自分と会社の方針や
働いている人たちと合わないので、
成果を出せずに
辞めていってしまうだろう。



多くの企業は、
採用した後に後悔することが多いが、
それでは遅い。



採用した後に後悔しないためにも、
一緒に働く部下や同僚を決める時には
価値観が一致するかどうかを
面接の時点で見極めることをオススメする。


まずは、今日お話した
「100の質問」を作るところから
始めてみてほしい。


PS
明日から
人材採用に悩んでいる人に向けて
キャンペーンを行う。


もしあなたが、
人材採用で悩んでいるのなら
明日のメールを見逃さないでほしい。

池本克之です。


「どうして言ったことと
違う行動を取るんだ…」

「何度も同じことを
言わせないでくれよ…」


あなたは、
こう思った経験はないだろうか？


部下には正しく伝えた。
間違ったことは言ってない。


なのに、伝わらない。
話が通じない。


こうなると、同じような話を
もう一度しなければならなくなるので、
時間のムダである。


また、その間は
自分の仕事が止まってしまい
とても非効率だ。


一回で伝わっていれば
時間を無駄にもしないし、
仕事だってもっと前に進む。


なのに、それができない。


一体どうしてなのか？



それは、私たち人間に
一人ひとり価値観があり、
それぞれ違うからだ。


例えば、
「なるべく急ぎで終わらせてほしい」
と言って、
部下に仕事を任せたとする。


上司としては、
「今日中に」
という意味だったとしても、


部下は
「一週間以内に」
と解釈する場合がある。


「なるべく急ぎ」
という言葉に対する価値観が
異なっていることで、
仕事の進め方に
ズレが生じてしまっているのだ。


結局、上司は
「なるべく急ぎと言ったのに、
どうしてやらないんだ！」
と部下を叱りつける。


部下は
「この仕事を終わらせたら
すぐに取り掛かろうと思っていたのに」
と、上司に対して
不信感を持つようになる。


こうした価値観の違いによる摩擦が
ありとあらゆる場面で生じ、
チーム全体の仕事の効率を
下げているのだ。


・・・・・・・・・・・・


言ったことが伝わらない、
話が通じない、というのは、


あなたの価値観と
社員の価値観がズレているからである。


であれば、
あなたの価値観を
社員に教える必要がある。


そうじゃないと、
いつまで経っても
話が通じることはない。


仮に通じたとしても、
それまでには
多くの時間を使っているだろう。


短時間で通じれば話が早いし、
仕事のスピードだって上がる。


もちろん、
ストレスを抱えることも大きく減る。


そのためには、
社員の価値観を
できるだけあなたの価値観に
近づけることが重要だ。


そのために役立つのが、
CCSである。


別名
「コーポレート・カルチャー・
スタンダード」。


日本語にすると
「企業文化の基準」だ。


中小企業の場合、
社長の価値観が
そのまま企業文化になる。


つまり、CCSというのは、
社長であるあなたの価値観を文書化した
ルールブックなのだ。


ここには、


・会社の理念
・会社が果たすべき社会的、業界的役割
・商品づくりの方針
・お客さま対応の基本
・通常業務の取り組み


などなど。


あなたの価値観が
事細かに書いてある。


これがあることで、
社員の誰もが様々な場面で
同じ判断・行動を取ることが
できるようになる。


いわば、
「業務の虎の巻」で、

「判断に迷ったら
ルール・ブックに答えがある」

というものを作り上げるのだ。


これさえあれば、
どんな部下でも最低限の結果を
出してくれるようになる。


それに、
同じようなことを何度も言ったり、
話が通じないということがないので
ストレスが大きく減る。


・・・・・・・・・・・・


会社で働くのなら、
その会社の企業文化に
合わせる必要がある。


しかし、会社の企業文化は
そこで働く個人の価値観とは
全く異なる場合が多々ある。


また、
社員によって理解度に差が出たり、
間違った理解をしているケースが
よくある。


これは、
企業文化が目に見える形でないのが
原因だ。


しかし、
企業文化を文章化することで
目に見えるようになる。


そうすることで、
誰もがその通りに
行動できるようになるのだ。



さて、あなたが考える価値観には
どのようなものがあるだろうか？


CCSを作るのには時間が必要だ。


自分の価値観を書き出すのだから
自分と向き合う必要がある。


だが、それでも
CCSを作ることに時間を投資するのは
長期的に考えれば
とても賢い選択だろう。


ぜひ、これを機会に
あなたの価値観には何があるのか
書き出してみてほしい。


それが、あなたのストレスを減らし、
チーム全体の仕事の効率を上げる
きっかけになるだろう。


PS
もっと効率よくCCSを作るには
これがお役に立てる。
↓
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池本克之です。


人間には、
大きく分けて2つの要素がある。


それが、モラルとスキル。

この2つだ。


スキルの方は、一言でいえば
仕事をする上で必要な
様々な能力を意味する。


その一方で、モラルとは、
自身の生き方や
考え方の大本になっている
価値観のこと。


どう行動するかを決める
「判断基準」
といってもいいだろう。


そして、この価値観は
人によって様々。


ときには、自分と合わない
という人もいるだろう。


しかし、組織で働くのなら
社長の価値観に合わせる必要がある。


なぜなら、社長の価値観こそが
その会社の企業文化だからだ。


だが、多くの場合、
社員は社長の価値観を知らないで
行動している。


なので、
「どうして、そんな行動を取るんだ…」
「ありえない…」
とイライラすることが
増えるようになる。



例えば、


あなたが知らないところで、
あなたがよしとする行動以外を
社員が取っているとしたら。


あなたはどう思うだろうか？


もちろん、
そんなことはないと思いたいが、
もしもあるとしたら…


それによって、
お客様に迷惑をかけていたり、
お客様を怒らせていたとしたら
どうだろう？


考えただけでも嫌になるし、
恐ろしいことだ。


なぜなら、社員の行動1つで
会社や社長へのイメージが悪くなる
場合もあるからだ。


それに、
社員がしたミスをカバーするために
生産性ゼロどころかマイナスの、

本来なくていい仕事に
取って代わることもある。


・・・・・・・・・・・



社長の中には、
報告や連絡、相談することを
とても重要なものだと
考えている人もいるだろう。


しかし、一緒に働いている社員の中には
そのような価値観がない人もいる。


なので、
営業先でちょっとしたトラブルが
あっても、

「別に報告しなくていいや」

と思い、報告しない。


こうなると、会社もそうだが、
周りの社員まで迷惑をこうむる
ケースがある。


私たちの仕事の中には、
自分一人で完結するものも
あるかもしれない。


だが、多くの場合、
自分の前や後には
自分以外の人が関わっているものだ。


本人は報告しなくていいと
思っていても、
その後に仕事をする人にとっては
迷惑になったりする。


情報の共有がされていないので、
ミスをしたり、
トラブルの原因にもなるだろう。


・・・・・・・・・・・



社長であれば、
社員に正しく行動してほしいと
誰もが思う。


しかし、現実は
そうはいかないことの方が多い。


とはいえ、このような状態を
いつまでも放っておけば、
問題は改善されないままで
深くなっていくばかりだ。


では、どうしたらいいのか？


それには、
あなたが見ていなかったとしても、
「あなたが考える正しい行動」を
社員が取れるようにすることが
大事になる。


そのためには、
あなたの価値観を社員に教える、
ということが必要だ。


もしあなたが、
報告するのが当たり前。

連絡や相談するのが当たり前だと
考えているとしたら、
それはあなた自身の価値観だ。


その価値観を社員に伝えない限り、
社員の行動が変わることはない。


どんなに些細なことでも、

あなたが
「これは大切なことなんだ」
と考えているものは、
あなたの言葉で伝える。


もちろん、
たった数回伝えただけではダメで、
事あるごとに繰り返し伝えることが
重要だ。


そうすることで
記憶に残るようになり、
少しずつ行動が変わるようになる。


たとえあなたが見ていなかったとしても
あなたが考える正しい行動を
社員が取れるように、


大事なことは
必ずあなたの言葉で
伝えていってほしい。


それが、結果的に
会社がより早く成長することに
繋がっていく。


PS
社員が常に正しい行動を
取れるようにするには、
これがお役に立てる。
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池本克之です。


どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」
が存在する。


あなたの会社では
どうだろうか？


これは、いわゆる属人化で
多くの企業で起きている問題だ。


「この人にしかできない」
仕事があると、

その人が会社を辞めた時に
パニックになる。


辞めなかったとしても、
その人が会社を休むことで
やはり社内はパニックになる。


つまり、
「その仕事をできる人」が
会社にいなくなった途端、
混乱が起きるということだ。


そうなると、
仕事が止まるのはもちろん。

1から調べなければならなくなるので、
多くの時間が必要になり、
余計なストレスまでかかるようになる。


これでは、非常に効率が悪い。


「一人しかやり方を知らない」
というのは、
会社にとって大きなリスクが
あるのだ。



では、
属人化をなくしていくためには
どうしたらいいのか？


それには、特定の人に
仕事が貼り付かないような環境を
作っておくことが重要になる。


そのために有効なのが、
チェックリストだ。


チェックリストとは、
業務ごとに必要な作業を
リスト化しておき、

ちゃんと行ったら
チェックを入れていく、
というスタイルのもの。


これを見ながら作業すれば、
初めての業務でも
一人で最後まで進めることができる。



そんなチェックリストを作る時の
ポイントは、

上司以下、全スタッフが
いつでも閲覧できるようにすること。


社内ネットなどで共有する機能を
持たせておくことが大切だ。


それにより、
チームでの作業がやりやすくなる。


途中から別の人が作業を引き継いでも、
チェックリストを確認すれば
どこまで進んでいるかが一目瞭然。


そして、作業がすべて終了したら
完了メールを送信するだけでいい。


上司は、いちいち

「あれ、どうなってる？」
「どこまで進んだ？」
「漏れはないだろうな」

などと声をかけるまでもなく、
進捗状況を適宜、
確認することができる。


また、チェックリストがあることで
新人さんであっても
不安なく仕事を進められる。


何をするのが正解なのかが
書いてあるので、
ストレスを抱えることもない。



これを見ている人の中には、

「チェックリストなら
うちも使ってますよ」

という人もいるかもしれない。


だが、それは
うまく機能しているだろうか？


機能していればいいが、

もし機能していないのなら
改めて見直す必要がある。


・・・・・・・・・・


どの会社にも、
「誰かにしかできない仕事」
が存在する。


しかし、今からでも
「業務のチェックリスト化」
を進めておけば、
後々後悔することはない。


もし、
「まだ業務をチェックリスト化
していない」というのなら、

これを機会にチェックリスト化を
進めてみてはどうだろうか。


それが属人化を解消し、

誰かがいなくなっても
社内が混乱することなく
仕事を進められるようになるだろう。


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