月別: 2019年6月

池本克之です。


採用面接をする際、
あなたはどのタイミングで
候補者の方に会っているだろうか？


企業の中には、
一番最後だと答えるところも
あるだろう。


一次面接は人事課長の方がして、
二次面接は役員クラスの方がする。


そして、そこで選考があって、
残った方が最後、社長面接と。


このような流れになっている
企業もあるだろう。


しかし、私が考える採用の手順は
それとは違う。


私の考えは、
社長が一次面接をする
というものだ。


採用は社員任せにしないこと。


場合によっては、
書類選考も社長がする。


どうしてか？


それは、候補者の方が
良い人なのかどうなのか。


条件に見合う人なのか
どうなのか。


うちの会社の将来を
担う人なのかどうなのか。


それを、
最も正しい目で判断できるのは、
他ならぬ社長だからだ。


例えば、人事課長の方が
社長と同じ目を持って
見極められるだろうか？


おそらく難しいだろう。


あなたにとっての優秀な人材、
会社が求めている人材が
来ていたとしても
逃してしまう可能性が高い。


また、
「自分よりも優秀な人が入ってきたら
自分のポジションを取られるかも
しれない」と思うと、
わざと不採用にしてしまう場合もある。


誰でも、
自分の地位を脅かすような存在を
できるだけ周りに置きたくないと
考えてしまうものだ。


強く意識していなくても、
無意識に自分より優秀な人を
落としてしまう人もいる。


これでは、採用は投資だと考えれば
とても勿体無いことをしている。


それ以外にも、
社長が一次面接から関わることで、
スピードが上がるというのもある。


どういうことかというと、
あなたの会社に
課題発見力が高く、解決力も高い。


その上、
うちの企業文化とも合っている
そんな最高の人材が
面接に現れたとする。


ここで考えてほしいのは、
あなたが入社してほしいと思う
相手であれば、


他の会社もまた、
その人材を採用したいと考えている
可能性が高いということだ。


すでに争奪戦が始まっていると
思ってほしい。


そんな中で、
最終面接に行くまでに
他社から
「うちに来てください」
と先に言われてしまえば、
そっちの方に行く可能性が高い。


また、優秀な人は判断が早いので、
そのような人は
同じように判断の早い人を
好む傾向にある。


なので、
社長のあなたが一次面接から
関わっていれば、


「よし、じゃあ来週から
来てくれないか」


と、その場で言うことができる。


つまり、あなたの会社にとっての
優秀な人材を逃すことがなくなるのだ。


そして、内定を出した上で、
本来であれば
一次面接をやるはずだった
人事の担当の方や現場の責任者の方、


他の役員の方も
二次面接で面接して
会っていただければいい。


だが、まずは
一次面接で社長がお墨付きを出す
ということを
私の場合はおすすめしている。


どんな企業も
優秀な人材をほしいと思っている。


しかし、せっかくその会社にとっての
優秀な人材が面接に来ていたとしても、


面接官の見る目が
社長のあなたと違っていれば、
間違って落としてしまう可能性がある。


企業にとって
人材採用は大事なものであり、
会社の経営課題としても
非常に大きなものである。


だからこそ、
社長自身が積極的に関わってほしい。


この採用面接によっては、
これからの会社の将来の姿が
大きく変わってくるだろう。


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間違った採用をしないためには、
これも必ず必要だ。
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池本克之です。


「ビジョナリー・カンパニー2
飛躍の法則」には、
成功する人事管理の方法について
このように書いてある。


“偉大な企業の経営者は
まずバスの行先を決め、
それからバスに乗る人を決めるのではない。


適切な人をバスに乗せて
ふさわしい席に着かせ、
不適切な人をバスから降ろすと、
バスは素晴らしい場所に行ける。”
と。


きっと、あなたも
読んだことがあるだろう。


実際、私自身も、
経営者として最も大事にしていることが
「誰と仕事をするか」ということだ。


というのも、
目標を設定し、夢を語るのは
比較的簡単だ。


「早く1億円稼ぎたい」とか
「売上を100億円達成したい」
といったことは、簡単に言える。


しかし、
その目標を実現するための方法は
たくさんあり、
同じ方法でも、やる人が違えば
違う結果になる。


つまり、
誰と一緒に仕事をするかによって、
達成したいゴールまでの時間が
短くも長くもなってしまうのだ。


最短距離で行くには、
「どのような仲間を集めて
スタートするか」が最も大事であり、


だからこそ、
どんな仲間を集めるのかは
とても重要。


さらに、


“適切な人たちが
バスに乗っているのであれば、
動機づけの問題や管理の問題は
ほぼなくなる。”


とコリンズが説いているように、
自社にとって適切な人材が集まれば、
実際のところやる気を引き出したり
厳しく管理をする必要なんてない。


いちいち細かく指示を出したり、
何度も同じようなことを繰り返し
言わなければ伝わらない、
ということもほとんどなくなる。


なぜなら、彼ら（彼女ら）は
自社にとって適切な人材だからだ。


このような人材が集まれば、
経営者はとても楽だ。


ストレスがたまることも
少ないだろう。


では、自社にとって
適切な人材、いい人材というのは
どういう人材なのだろうか？


海外でMBAをとり、
常にヘッドハンティングの
対象になるような超優秀な人材が
自社にとってのいい人材なのか？


私は、そうとは限らないと
考えている。


なぜなら、会社ごとに
「いい人材」や「優秀な人材」は
違うからだ。


私が考えるいい人材というのは、
「自社の企業文化に合う人」だ。


仕事の実践的なスキルなどは、
採用した後にいくらでも
教育することができる。


しかし、企業文化に合わない人を
採用して教育しても、
会社の理念や哲学を理解させるのは
なかなか難しい。


企業文化というのは、
価値観や考え方、行動規範といった
会社にとっての土壌である。


その土壌に性質の合わない木を植えても
その木は充分に育たない。


それと同じで、
自社の企業文化に合う人でなければ
そこで力を充分に発揮することが
できないのだ。


その結果、
思うような成果を出せずに
短期間で辞めていってしまうようになる。


これでは、お互いにとって
マイナスにしかならない。


なので、採用の段階から
自社の企業文化に合う人材を
選ぶことが重要なのだ。


では、どうやってそんな人を
選ぶのかというと、
それに最も効果的なのが
「採用基準」である。


採用基準というと、
学歴や経歴、その人が持っている
スキルなどを思い浮かべる人も
多いかもしれない。


しかし、それだけでは
本当に自社に合う人なのかどうなのか
というのは見抜けない。


本当に見るべきところは、
その人が自社の企業文化に合うか
どうなのか、
というところだからだ。


そして、中小企業の場合は
社長の価値観がそのまま企業文化に
なることが多いので、


社長であるあなたの価値観に
合うかどうか、
というところがポイントになってくる。


採用基準がないと、
面接する人の
「なんとなくの感覚」や
候補者の第一印象、
または、先ほども話したような
学歴や経歴、スキルなどで判断してしまう。


また、面接の時によくある
志望動機や自己PR、
学生時代の活躍や実績などは、
だいたいは候補者の方も
入念に準備している可能性が高い。


なので、そのようなことだけを訊いても
その人の本質の部分は見えてこない。


だからこそ、
まずは社長であるあなたの価値観を
明確にし、
その価値観に合っているかどうかを
見抜くための質問を作る必要がある。


そして、その質問を
候補者に投げかけて
同じような回答を得られれば
価値観が近いということになる。


ほとんどの企業は、
いい人材を採りたいと思っていても
そもそも明確な採用基準がないことが多い。


しかし、それでは
採用した後に
「想像と違う…」
「こんなはずじゃなかった…」
と、お互いが入社後のギャップを
もつようになる。


そして、最悪の場合、
早期離職を引き起こすことになるだろう。


こんなことにならないためにも、
私たち社長は、採用の段階から
慎重になるべきなのだ。


何度も言うが、
「採用は投資」である。


この意識をしっかり持って
採用面接に臨むことが大切。


さて、あなたにとっての
「いい人材」とは
どんな人材だろうか？


そして、その人材を見抜くための
明確な採用基準はあるだろうか？


時間とお金をかけて採用した後に
後悔しないためにも、
まだないのなら
今すぐ明確にしてほしい。


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まだ見ていないのなら、
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池本克之です。


採用した人が
短期間で辞めていく。


これは、多くの企業で起こっている
問題だ。


しかも、
短期間で辞めていく企業に多いのは、
このようなことが一度や二度ではなく、
昔から繰り返されている
ということだ。


誰かが入ってきたと思えば合わなくて、
うまく成果が出せなくて辞めていく
というケースが非常に多い。


だが、採用するにもお金がかかる。


もちろん採用するまでの
経費もかかるし、
今度は教育する上では
教育する際のコスト、
これもかかるようになる。


なので、
人を採用して教育していくということは
お金がかかるわけだ。


だが、これをコストだと思うよりは、
ぜひ投資だと考えていただきたい。


平均賃金、これをずっと定年まで
払っていくと考えていただくと、
採用した方の生涯賃金というものが
想定できるだろう。


会社としては、
その分、当然お金が出ていくわけだ。


しかし、これを投資と考えて、
生涯賃金をこの方に払っていくんだと。


そして、その払っている賃金よりも
より多くの利益を作ってもらえれば
いいわけだ。


例えば、正社員の契約をする場合、
30歳の人を採用したとして、
仮に会社の規定で定年退職が
60歳だとすると、
30年間の雇用関係を続けなければ
ならない。


そして、
仮に計算しやすくするために、
この方の報酬が
平均で年間500万円だったとする。


これを30年間、
毎年毎年500万円ずつ支払うと、
1億5,000万円になる。


つまりこれは、
1億5000万円の分割払いであり、
投資しているのだ。


ということは、
1億5000万円分以上の利益を
分割で得ないと、
投資効果はマイナスということになる。


だからこそ、採用は間違えられないし、
人を採用するというのは
それぐらいの意味があるということを
ぜひ認識していただきたい。


では、どうすれば
採用で間違わずに済むのか？


どうすれば、
自社に合った人材を面接の時点で見抜き
実際に活躍してもらうことができるのか？


それに欠かせないものが、
「採用基準」だ。


採用基準とは何か？


それは、
「会社が求める人物像」を
見極めるための指標である。


どうして採用基準を
定めなければいけないのかというと、


それが分からないまま採用してしまうと
自社の色々な価値観に合うかどうかを
入社後に知ることになるからだ。


だが、こういう話をすると
決まって言われることがある。


「うちの会社にも
採用基準くらいありますよ」と…


確かに、人材を募集する際、
募集要項を記載するだろう。


そこには、
最低限必要なスキルだったり、
求める条件が書いてある。


例えば、スキルであれば、
「システム開発経験が1年以上ある」
「基本的なPCスキルがある方」
だったり。


また、求める条件には、
「業界を問わず、営業経験をお持ちの方」


「人と接する仕事に興味がある方」
など。


もしかしたら、
年齢制限があるところもあるかも
しれない。


しかし、これでは
明確な採用基準とは呼べない。


では、明確な採用基準とは
何なのか？


それは、
「今、目の前に座っている
候補者自身のことを見極めるもの」
である。


先ほどの募集要項にあるような
必要なスキルは、
確かに持っているのかもしれない。


また、求める条件にあるような経験も
してきているだろう。


しかし、
その人自身がどんな人なのか？


その本質的な部分が
自社と合うのかどうなのか？


というところは分からない。


それは、
候補者の価値観だったり考え方であり、
それが自社と合うかどうか、
という部分を
面接の時点で把握しておかないと、
入った後に合わないということに
なりやすいのだ。


だからこそ、明確な採用基準が必要。


では、明確な採用基準は
どうしたら作れるのかというと、
まずは、あなたの価値観を
書き出すところから始めてみてほしい。


営業面だけではなく、
お金の扱い方や人の評価の仕方、
備品の使い方、
近隣住民の方との接し方など。


あなた自身がそれらに対して
どんな価値観を持っているのか？


そして、それを質問として
候補者の方に投げかけ、
自分と合っているかどうか
というのを確認してほしい。


もちろん、どれが正解で
どれが不正解というのはない。


まさしくその答えが
社長であるあなたの考え方であり、
その部分が候補者の方と合うのか
合わないのか、
というところが重要だからだ。


多くの企業では、
採用した人が短期間で辞めており、


しかも、このようなことが
一度や二度ではなく、
昔から繰り返されている。


だが、何度も言うが、
採用は投資だ。


実際に採用した人に
払っている賃金よりも
より多くの利益を作ってもらえなければ
マイナスなのである。


ぜひ、これを忘れずに、
まだ自社の明確な採用基準がない
というのなら、
今からでも作っておくことを
オススメする。


それが、
あなたの会社に合う人材を獲得し、
より高い投資効果を得ることに
繋がるだろう。


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